人民银行李建文 中国人民银行济南分行迈步县级人行改革
编者按中国人民银行职能调整后,位于中央银行“金字塔”根基部位的县级支行职能发生了明显变化。由于县级支行在机构布局、人员结构、风险防范等方面的诸多不足,使得县级人行的职能淡化,也使得央行改革的步伐越发沉重。
去年年初,人行济南分行党委在广泛调研的基础上做出决定,年内对辖区210家县级支行进行综合改革,重在突出强化其核心职能,力争把县级支行打造成“小而有为”和有效履职、充分发挥作用的基层央行。
与此同时,按照济南分行党委、纪委的统一要求部署,山东、河南人行系统同步推进了县级支行监督工作机制改革。 前不久,中国人民银行有关领导和有关司(局)领导,对人行济南分行创新实施的这一改革成效给予充分肯定。
今天,我们推出本报记者采写的《人行济南分行——迈步县级人行改革》的报道,希望给读者一些借鉴和启示。
背景:现状催生改革设想 谈起县级人行的改革,人行济南分行党委书记、行长杨子强说:这是我2005年以来到基层调研次数最多、担心最多的一项工作,也是最令人满意的一项工作。
从2005年开始,人行济南分行党委书记、行长杨子强先后深入到辖区近40个县级支行进行调研。
与此同时,分行各党委成员也深入基层,调研如何推进县级支行改革这一课题。 调查表明问题主要集中在五个方面:——人员队伍逐步老化,知识更新相对滞后。
在县级支行占全辖员工总数55%的7869人中,36岁至60岁员工占比高达73%,其中仅46岁至60岁员工占比就达22%;具有全日制本、专科以上学历者仅占10.3%。 ——县级支行撤、并、留说法不一,导致员工人心不稳,失落感和消极情绪不断蔓延。
——“小而全”的职能定位和机构设置开始影响内控制度落实,存在许多潜在安全隐患。
——原有人才选拔和分配激励机制,逐步阻碍了员工积极性、主动性的正常发挥。 ——工作职责、方向不明,致使其核心职能难以突出发挥,在当地整体影响力逐渐滑坡。
基于上述问题,济南分行党委一班人的认识达成一致:不改革,县级支行的发展、生存空间只会越来越小,员工队伍也会越来越不稳定。
必须主动适应形势,在改革创新中求得县级支行的发展,寻找自己准确的社会定位。 杨子强一再强调:决不能把县级支行改革简单理解为整合一下内设机构、提拔或内退一些干部。
改革的最终目标是通过改革,明确县级支行核心职能,消除现存问题,最大限度调动起干部职工积极性、创造性,真正使“有为才有位”的适者生存、发展理念落到实处,确保其高效、安全运行。
这是改革的出发点、落脚点,也是检验改革成效的“三个尺度”。 方案:科学、合理、精细 改革是大势所趋,关键的问题是怎么改?如何改? 任何一项改革的成功,背后必有一套科学、合理、精细的实施方案。
在近一年调研的基础上,一个大胆推进全辖县级支行的改革方案逐步清晰。
人行济南分行人事处处长辛树人手拿分行党委下发的《加强辖内县级支行建设指导意见》和《县级支行内设机构优化及人员整合试点方案》对记者说,《意见》和《方案》从四个层面集合定位了县级支行核心职能:调查监测、金融服务、综合协调和监督控制。
人行济南分行党委运用业务流程再造理论,重新设计、整合了县级支行内设机构、组织管理模式和运行机制。
一是将县级支行内设机构由5-7个整合为“两部两室”:设立调查信息部,强化传导货币政策、优化金融生态、维护金融稳定和推进农村金融改革等职能;设立调查信息部,整合会计、支付结算、人民币管理、国库、征信、外汇和反洗钱七大业务,突出调查监测职能;设立办公室,整合组织协调、文化建设、激励评价、机关保障和对外宣传五项工作,增强服务管理职能;设立监察审计室,集合纪检监察、事后监督、内审三项监督职能,确保组织安全运行。
二是机构设置充分体现实事求是的原则:在12家外汇业务量较大的沿海县级支行增设“外汇管理部”;在部分仍保留货币发行库且发行业务较重的支行增设“发行保卫部”。
同时对两个业务量较小的县支行只保留部分金融服务职能。 细节决定成败。“天下大事,必做于细;天下难事,必成于易”。 按照人行济南分行党委提出的探索建立“岗位管理”模式的具体要求,分行人事处指导山东、河南人行系统同步进行了细化县级行岗位设置的微调:在“两部两室”框架下设置25个业务岗位,并分别划分ABC类别;人员较少县级支行可一人多岗,部室正职也可兼岗;人员富余支行可以一岗多人。
从而进一步完善了人员管理和绩效考核办法,为全辖稳步推进改革奠定了基础。 济南分行纪委书记李建文告诉记者,为促使全辖县级支行改革万无一失、取得实效,我们配套进行了县级支行监督机制、模式改革,在大多数县级支行实行了“派驻制”监督模式,使行政监察、内部审计、事后监督等监督资源得以有效整合。
人行潍坊中心支行党委书记、行长张胜林告诉记者,他们对试点阶段的改革方案可谓反复推敲,经过中支党委与试点支行党组对方案多次模拟运行,及时发现和修改了方案中的不足,对确保方案顺利实施起到重要作用。
人行南阳中支党委书记、行长程亚男明确要求,中支和各县级支行领导层都必须做到三点:改革中广泛调研,做到“知情”;细化实施方案,做到“约规”;强化责任约束,做到“明责”。
在山东聊城,尽管人行聊城中支几位党委成员不断催促将方案付诸实施,但该行党委书记、行长徐小林多次说,再想一想、试一试、看一看,必须把方案实施后可能遇到的问题彻底想透;应对问题的方案、措施必须对路,必须万无一失。
即墨、寿光、茌平、高唐等县级支行的行长们都说:方案实施前夕那几天,我们反复推敲,常常到次日凌晨,几乎对所有改革过程中可能发生的问题及应对措施,都进行了提前设想、演练。
实施:得益于“人性化”操作 “稳定第一”。
这是杨子强会上会下常挂在嘴上的四个字。但是,这场改革涉及到县支行8000多人的利益,怎样做才能稳步前行? 这也是放在人行济南分行和几百个地市中支、县行行长面前的一个极难解的考题,他们的思想水平、管理能力将面临实打实的考问。
2006年5月22日,人行即墨市支行在进行了近3个月的调研、设计、沟通后,改革试点工作正式启动,人行青岛中心支行党委书记、行长王讯亲自到会进行改革动员。
由于准备充分,仅仅一个星期的执行时间,改革就顺利结束了。
与此同时,在山东、河南两省的210家人行县级支行中,按照人行济南分行党委的统一部署,分别有近50家支行相继进行了改革试点,由此拉开了济南分行辖区县级支行综合改革的序幕…… 7月,改革在全辖全面推开,9月底全部结束。
需要说明的是,从开始到结束看似3个月的时间,实际有两个半月的时间在反复调研,反复说明,反复设计,反复修改,反复沟通。
一旦基础工作夯实,执行时间大都仅仅一周的时间,顺利而且平缓。 杨子强说,县级人行的改革关系到员工的切身利益,成败与否,事关辖区基层央行发展稳定大局,不能有一点点马虎!
采访中,记者感受非常的是许许多多的必须。 改革推出之始,人行济南分行党委就明确强调:所有操作必须以人为本!
必须精心、细致!必须万无一失! 从提出改革设想开始,济南分行党委多次召开党委会专题研究改革进程中出现的问题、对策,先后四次在全辖行长会议上对改革中的问题进行部署、修正,明确要求各中心支行党委“一把手”均为改革第一责任人,必须亲自到县支行进行改革动员;各县级支行党组必须吃透改革精神,必须按要求实施“人性化”操作,确保改革顺利进行。
针对改革将涉及众多关键岗位、敏感部位的业务衔接与人员调整,人行济南分行党委突出强调“稳定”是实施改革的重要前提,明确要求:必须在密切关注干部职工对改革适应和思想变化基础上,真正做到改革力度、工作进度与职工可承受度有机结合。
与此同时,济南分行党委在改革中全面引入竞争机制,实行全员竞争上岗和“以岗定薪”,加快了县级支行用人、薪酬制度改革。
人行青岛中心支行党委书记、行长王迅告诉记者,正是由于改革方案的科学、得体,同步实施了“人性化”操作,使上岗者产生动力,待岗者感到压力,内退政策得到认可,才使得这次最难的改革顺利完成。
成效:显现在改革之后 人行即墨市支行的李成月在这次改革中经历了先待岗、再上岗的过程。
他说,“我的感受太深刻了!经过三个月待岗学习,我又重新走上岗位。我一定珍惜我的岗位、干好这份工作。” 人行寿光市支行岗位整合后,虽然在岗人员减少18%,但由于员工工作积极性、主动性的提升,各项工作不仅没有受到影响,反而整体工作质量有了很大提高。
从济南分行实施改革后几个月运转情况看,县支行工作效率、精神面貌尤其是核心职能的发挥有了明显改观。
——核心职能更加突出。通过精简优化内设机构,合理配置人力资源,使得县级支行的金融服务职能得到突出,实现了人员配置向重点业务岗位倾斜。
——内控制度得到有效落实,确保了安全运行。通过人员合理兼岗,有效克服了人员数量与岗位内控制度约束之间的矛盾,使得各项内控制度得到了全面落实。
——奖优罚劣的正向激励机制更加健全。通过开展全员竞争上岗,适当拉开收入分配差距,按岗取酬,奖优罚劣,调动了员工的积极性、创造性; ——优胜劣汰的竞争机制进一步确立。
通过竞争,人员结构进一步优化。目前,辖区县级支行在岗职工7065人,比2005年底减少804人,下降10.
2%,其中中层实职由改革前的2216人下降为1825人;专科以上学历人员占比提高近4个百分点。 ——800多名年龄偏大、自感力不从心的员工主动提出提前退休并获得批准。
人员出口的打开,拓展了高素质年轻干部的进口渠道。 与此同时,济南分行辖区人行机构按照“两部两室”岗位设置要求,对所有县级支行风险部位和风险点进行查摆,找准潜在风险点,明确了相应风险防控责任,并制定实施了岗位风险量化评估考核办法,使权、责、利得到充分对应,有效杜绝了各类风险及案件的发生。
