王振滔和钱金波 浙江版“中国合伙人”:王振滔、钱金波“家族之争”
2001年春节前的一天中午,在温州的人人国际酒店,王振滔大摆筵席,召集所有和奥康有关系的亲戚吃饭。大家开始有说有笑,但吃着吃着却感觉有点异常。象拨蚌、三文鱼、龙虾……一道道的菜都是生吃的。有人心里打起了鼓,老总有什么特别的用意?终于,最后一道,也是惟一的一道“热菜”上来了,竟然是馒头,众人脸上再也没有了丝毫的笑意。
饭后,众人被王振滔请到了一间会议室。王振滔说:“为什么今天吃这么多生的呢?因为我很生气。”随后,王振滔讲起了一件件因为亲戚之间互相迁就而损害企业利益的事,下面坐着的亲戚如坐针毡。最后,王振滔坚定地表示,以后只要和鞋相关的东西大家都不要做了,做其他的,我可以帮助。这时,大家终于明白过来,原来王振滔是在上演一幕现代版的“杯酒释兵权”。
王振滔回忆道:“我当时就说,毫无疑问,走过的历程当中也发现很多亲戚不利于我们企业发展的。影响了我们这个品牌、影响了质量。再这样下去的话,几年以后也许这个品牌就没了,可能就不发展了,对我来讲是极大的痛苦。所以在这次会议当中,我就跟他们说,以后只要跟鞋有关系的东西,我们这个企业亲戚这块就不要介入。除了鞋之外的,其他方面我都可以帮助你。”
王振滔为什么要这么做?事情的导火索是一次退货事件。
2000年的一天,王振滔的三舅突然来到他的办公室。找上门来的原因是,因为印刷质量不符合标准,王振滔坚决要把外甥送来的价值百万的皮鞋包装盒退回。三舅是来求情的:都是自己人,何必这么较真?只要鞋的质量好就可以了,包装盒并不是太重要。王振滔却坚执己见:“质量好当然也包括包装盒的质量,消费者买回去就知道了。”两人发生了激烈的争吵,说服不了王振滔,舅舅又找到王振滔的母亲求情,但母亲却坚决站在儿子这一边。最终的结果是,包装盒退掉了,钱也付了,舅舅家的孩子退出了奥康集团供货商的队伍。
这件事后,王振滔开始检查企业里一些和亲戚有关的部门,结果让他大吃一惊。所有重要和关键的供货,例如皮料、鞋底、包装盒等都是由亲戚们在做,由于有这层关系,让外来的员工无法严格管理,以次充好时有发生。
1994年,王振滔觉得自己陷入了两个家族的圈子,所以和钱金波分手。没想到,时隔多年,自己又陷入了另外一个圈子。“这个圈子虽然很小,时间大了以后,跟原来大圈子是一样的。所以对我来讲,压力跟原来是一样大的。”王振滔说。这次该何去何从?
最终,王振滔选择用一顿“生吃宴”来解除和所有亲戚的关系。亲戚们在奥康发展过程中做出了很大贡献,如果继续迁就会影响奥康的发展,但如果“大义灭亲”就是“过河拆桥”,不讲一点亲情了。于是,王振滔选择了折中的办法,亲戚们不要再做和鞋相关的东西,但做其他的可以帮助。
在“生吃宴”后,所有亲戚都退出了奥康,只有王振滔的一个外甥因为擅长研发而留在了研发中心。公司需要的原料,从此也不再采取供货的方式,而是采用招标。此后,奥康集团开始迅猛发展起来。
如今,奥康几乎所有中高层都是外来的和尚,并且形成了一种用人标准:用最能干的而不是最亲的。
从“小家族”到“大家族”
对于家族企业,王振滔曾举过一个例子:如果家族里的人全部是A型血,那不管怎么繁殖都是A型血。只有从外面再找一个B型血,才能产生AB型血。王振滔表示:“如果说,让我重新开始做的话,我还是希望家族开始做。但是你要把它做强做大必须脱离家族,因为家族没有这么多的能人,你的家族也没有这样很规范的治理,必须脱离家族后把外面的人融进去,你才有新的起点。不然的话永远停留在原地,也许可能是做久,但做不大。”
在创业初期,家族企业可以用很低的成本迅速集合力量,在短时间内实现快速发展。但当企业发展到一定程度时,则必须打破家族式管理的模式,吸引更多的优秀人才来到企业,形成一个真正强大的家族。
为了打破“小家族”,王振滔经历了和钱金波的分手,又采取了“杯酒释兵权”。同时,不断引进外来人员,并且采取各种措施让企业具备家的氛围,形成了拥有数万名员工的“大家族”。例如,2007年,奥康投入巨资,成立了奥康大学。这是目前中国制鞋行业唯一的企业大学,成立的宗旨是提高员工素质,并为员工提供上升的通道。迄今为止,张维迎、梁小民、于丹等著名专家学者都已相继走上奥康大学讲台,为奥康人 “传道授业解惑”。此外,奥康也为员工提供了优良的生活条件。奥康的宿舍装有空调和电视,实行的是酒店式的管理。奥康有一个很大的体育场,员工下班后可以像学生一样去打篮球、跑步。奥康的做法,值得众多的家族企业去借鉴和思考。
分家的管理智慧
用系统论的观点,家族企业是家庭系统和企业系统的交叉组合的复合体,两个系统代表不同的人,他们追求不同的目标,有着不同的运行模式和规则。家庭强调亲情、和谐与稳定,企业强调效率、规则与发展,如果把家庭的亲情、和谐和长远目标糅合进企业系统,这样的企业可以非常厉害。在企业发展过程中,两个系统都会发生变化,家族企业的分家是经常遇到的,如何分家对企业发展的影响会不一样。
奥康起步的时候是依靠王钱两家的通力合作,家族系统包括了两家的人力资本和物质资本,创业的艰辛可以使两家人紧密地结合在一起。然而当企业发展壮大到一定规模的时候,两位创始人的经营理念和目标发生分歧,案例中的两家采取了好合好散的方式,王振滔继续经营奥康,而获得资金的钱金波创立了“红蜻蜓”,两人同时成就了中国鞋业的两个品牌。分家过程中两家的亲属的态度引人注意,他们都希望通过分家使得自身能够参与创业的过程,这可以说是典型温州人创业精神的体现,你可以批评他们是“宁为鸡头,不为凤尾”的小老板情结,然而中国蓬勃发展的鞋业确实给了众多创业者施展身手的机会。分家而不伤感情,这是第一次分家的值得借鉴之处。
奥康的第二次“分家”就更加精彩。温州的家族企业与国外的家族企业有一个很大的不同,那就是温州的家族是一个围绕核心企业家的亲朋好友的家族群,当这些家族群集体创业的时候,就会在主要企业周围形成供货商、分包商等各类协作企业的卫星企业群体,通过产业分工和合作共生发展。
这样的合作形式可以帮助核心企业解决规模经济的问题,同时保持这些灵活性,避免民营企业发展到中等规模时就染上的“大公司病”。
但是这种企业群体也会大大抑制核心企业管理制度的确立和管理水平的提高,遇到这样发展瓶颈的家族企业必须采取有效措施再次修剪家族树,把亲朋好友们请出企业群体,鼓励他们到更远的产业去发展。
王振滔做的很巧妙的地方有许多。首先,他在分家过程中注意方式方法,把分家放到桌面上来谈,同时继续关心亲友们的创业发展;其次,他对亲友们不搞一刀切,亲友中有对企业发展需要的人才依然大胆使用;第三,也是最重要的,他把企业发展的利益相关者,尤其是社区和员工,也放到大家族的范围里,通过建立王振滔慈善基金会等各种善举,采取各种措施让企业具备家的氛围,形成了拥有数万名员工的“大家族”。
这种大家族的格局巧妙地结合了家族系统与企业系统的优点,为探索具有中国特色的现代企业经营管理模式做出了有益的尝试。
