吴钢主任 知识管理如何显效——访浙江省电力试验研究院人力资源部主任 吴钢

记者:浙江省电力试验研究院推行知识管理的背景是怎样的?以人力资源部牵头开展知识管理,这种做法有哪些优势或便利?

吴刚:电试院是浙江电网的技术监督中心、技术服务中心、技术开发中心、技术信息中心,是浙江省电力公司的重要技术参谋,长期在浙江电力建设、发展中发挥着重要作用。电试院院长经过07年的调研后,发现研究院确实需要知识管理。机缘巧合,国家电网公司在部署协同办公系统时专门有知识管理这一平台,电试院由此作为国家电网知识管理项目的一个试点单位,开始推行知识管理。项目于2008年启动,已进行一年多了。

我07年才开始做人力资源,老院长让我来抓知识管理这个项目,当时觉得对此一窍不通,大家也都说知识管理挺难的。但是我本人的性格是,越难越觉得有挑战性,越有成就感,大家都没有尝试过,但第一个吃螃蟹未必是坏事情。这两年做下来,AMT一直在做我们的咨询顾问,现在都是好朋友,对自己的帮助比较大。跟咨询团队经常探讨和交流,很多事情都是在摸索中前进,很多点子都是聊天中出来的,尝试下发现还是可行的。

另外,不能说人力资源就只是管人。知识管理必然要有激励的措施,这些措施最后还是归到人力资源部门来做。第二点,知识管理毕竟还是从人的头脑中出来的,归根到底还是对人才的管理的一部分。人力资源部来做知识管理,会从一个更高的角度——电试院的角度去理解:把知识管理管好了,也就是在很大程度上把人才管好了。

人才培养了,发挥了,也留住了,这使建立人才梯队、人才引进、人才流动等方方面面都形成一个良性循环,达到知识管理的最高境界:人走了,知识留下了。

当然这个还是很难的,毕竟知识都在某个人身上,而且知识是一个不可衡量的因素。我们现在要做的就是能让知识者感觉到把知识贡献出来不仅不是坏事,而是一个好事情,共享的越多,得到的也是越多。

我们是要把知识管理和人力管理规划上升到一个新的层面:互相促进。人力资源要上升到一个高度:把人当作公司的一个最大财富,怎么充分利用发挥好人的功效。专业人才流动也是把双刃剑,专业技术人才的流动需要知识管理留住知识以及知识管理的激励措施来留住人。

记者:电试院的知识管理项目截止目前已经做了哪些工作?遇到过哪些障碍,有哪些对策?

吴刚:项目最初从显性知识的梳理开始。因为电试院原本的基础还可以,信息库基本都有,经过知识目录梳理后,基本就能成型,也已经在执行下去了。接下来是对隐性知识的挖掘,就比较难。现在做出一些探索,比如针对管理部门做的知识地图梳理,以院办、人资部、财务部作为试点;或者针对整个浙江省的电力系统的典型案例进行梳理,比如针对设备、故障处理及重大项目过程节点的注意事项。

另外是知识社区,这里面的内容比较多,一般有交流论坛、专家黄页、虚拟团队、专家问答、案例库和专家博客。这套上来是08年年底,现在已试验了一两个月,在里面搞了一些名人堂活动,最佳贡献、知识之星及最佳团队等等,还在攒人气的阶段。

记者:在研究院这样一个技术人员集中的地方,如何让他们自主参与知识管理?

吴刚:很多人都会觉得研究院搞知识管理相对容易一些,因为优势和硬件设施比较好,个人素质也比较高。不过研究院的文化很宽松,在这种企业文化里,需要引导,需要模板,需要制度。成人到25岁以后,习惯是很难改变的,所以需要制度,慢慢改变习惯。

比如日志一定要写,不写扣钱,而且日志是有模板的。人员之间也有差别,有些人员本身技术比较好,养成的习惯也比较好,有些必须需要制度,所以知识管理列入院的生产计划来落实,需要一定的考核。胡萝卜加大棒。其中也有侧重,个人而言,是激励为主,对部门,有一定的考核。

各个专业专家的积极性怎么调动起来,这是关键。很多问题到他那个节点,却还没回答。在推行过程中,一把手的支持力度很关键。人资部对于各个部门的协调,下面部门的推动,问题都说不是太大。牵涉到院里面的重点工作,项目到一个阶段后,就需要有高层的强有力支持,如果牵涉到全体成员的层面,就需要有高层的持续关注。

记者:研究院如何通过知识管理来培养管理人才?

吴刚:新员工在技术所的成长路径基本上是按项目负责人、专业组长、技术骨干到省公司级技术专家、国网公司技术专家——这样一个职业通道来走的。跟知识管理结合比较多的是导师制:新员工可以在专家库里自由选择导师,师徒签协议,三个月或半年。

如果以后还有需求,可以再选一个导师。但是现在有很多故障发生,这里涉及到越来越多"博"而"精"的专业。这一措施也需要对导师要有激励。我们在尝试一种方式:比如评选专家、骨干的时候,其中一个条件必须是导师,才能有资格成为下一届的专家骨干。

我们每年都有聘任导师的签约仪式,这个仪式很大,大家会觉得很光荣。搞技术的人,对收入不是很重视,更关心的是自我实现,是专家的认可度和知名度,以及导师和学生之间的一种感情,互相激励和学习的氛围。