周莉江苏广电总台 江苏广电总台台长周莉:大浪淘沙 不进则退
2009年10月底,江苏广电总台召开了一年一度的全台工作务虚会,谋划来年的工作。参会的所有中层干部都收到了一本书——《长大》。
这本书是江苏广电总台台长周莉亲自选定的。“我很早以前就看过这本书,当时没有太大的触动。”为什么现在要把这本出版于6年前的管理图书发给每个中层干部人手一本呢?“因为到了今年,江苏广电总台经过6年的成长,规模从五六亿到四十亿的时候,‘长大’成为我常常思考的问题。我发这本书下去,不是为了让干部们生搬硬套,而是让他们理性学习,吸收里面对我们的发展有用的东西”。
“半路出家”的女台长
与逐渐长大的江苏广电一样,周莉在位于南京市北京东路4号的广电大厦里也逐渐成熟,这里是江苏广电的大本营,也是周莉职业生涯的重要一站。
1997年是她广电生涯的起始点。在被调到南京电视台任台长时,她还完全没有任何电视的从业经验。据说第一次召开员工大会时,有中层干部在她面前说:“市委怎么能派一个从来没有做过电视的人来做电视,当台长?”员工对“外行领导内行”的恐惧深深触动了周莉的神经,这个本来就喜欢自己给自己压担子的人,顿时感到很大的压力。
“做好做不好不再是我个人职务的问题,你面对的是一个事业的发展,以及跟这个事业同呼吸同命运的这么多员工”。
于是周莉又重新开始了学习,一方面通过借外脑,学习专家的理念,另一方面在实践中摸索,在员工里拜师。“有了在南京台的历练,再到江苏台的时候,我已经有了庖丁般‘目无全牛’的感受,敢动刀子,敢下手了。”而这也与她多年研读管理学沉淀下的心得密不可分,从1985年开始学习管理学起,大家们的专著就成了她案头与床头的读物。
“光那几年看的领导管理学的书就不少于100本,80年代中期管理学还不像今天这么普遍,每次我去新华书店,都要把管理方面仅有的书搜罗来,管理学知识的补充使我后来的发展受益匪浅”。
在中国,地方电视台的一把手几乎是清一色的男性天下,女性台长只有四位。在周莉看来,女台长更加细腻和专注,一旦确定了要做什么,就决不让其他事情来分心。而对周莉的手下而言,女台长意味着更多的人情味。
2003年周莉接手江苏台的时候,感觉它“就像一堆没有骨架的、上好的肉,看着诱人,却立不起来”。江苏是一个经济大省,但在很长的一段时间内,江苏广播电视业的发展规模远远不能跟经济强省的身份相匹配。2001年,江苏省把原先的二十多个广电单位合并成广电总台,走集团化发展之路,这与当时全国广电业纷纷改组合并的大潮一致,然而成功的集团化先例乏善可陈。
“有幸的是,我在南京台刚刚做完南京广电集团的搭建,所以我不陌生,我在小的试验田里做过实验,现在只是放大了试验田的规模而已。有时候在发展的道路上,你不走弯路,你就比别人速度要快,也许你就能成为成功者、领先者”。
于是,周莉大刀阔斧地开始了组织架构改革,她改变了电视台原有的“中心制”,引进了国际企业惯用的、韦尔奇的“事业部”制,组建了九大事业部和六大职能部门,并在此基础上,对总台重新进行战略规划。周莉将其定义为,先“取势”,再“明道”,这正是“长大”的必经之路。
寻找“幸福”的必经之路
当前全球传媒业正经历着前所未有的深刻变化。身处传媒业第一线的广电媒体,对变革有着切身的感受,“特别是今年,中国广电行业在政策层面、技术层面和竞争层面,都发生了重大而深刻的趋势性变化,越来越多的迹象表明,未来2~3年将会成为广电行业奠定基本格局的关键时期”。这是周莉对当前行业趋势的一个基本判断。
在行业深刻变革的背景下,发展模式的选择变得至关重要,这将直接决定媒体未来的生存发展。“《长大》这本书中分析了企业在发展过程中的两种状态,一种是‘延续式运营’,我觉得更准确的说法应该是‘维持式运营’;另一种是‘长大式运营’。
在深刻的变革之中,摆在我们面前有两条路,一是安于现状,守着手中的垄断资源带来的短期效益,过着看起来比较舒服、比较滋润的小日子,这就是《长大》书中所说的‘延续运营’。但是,在深刻变革和激烈竞争面前,不进则退,慢进亦退,弱者会越退越弱甚至是无路可退。
另外一条路和‘延续运营’截然相反,就是支撑成功组织不断发展壮大的‘长大精神’。美国有一部经久不衰的电视剧叫《成长的烦恼》,‘成长的烦恼’在长大过程中不可避免,但正如这部剧的主人公是在烦恼中体验幸福一样,一个媒体成长的过程实际也是幸福的过程,不是固步自封、小富即安、自娱自乐,也不是一味计较输赢成败,而是把成长本身当作比成功更重要的理想和目标,在不断的自我超越中实现幸福感在社会、组织、个人中的创造和传播”。
显然,周莉给江苏广电总台选择的“长大”是一条幸福的成长之路,而这也是一条顺应传媒业内外发展形势的必经之路。
首先,是党和政府要求“长大”,从新闻宣传工作来看,胡锦涛总书记曾反复强调,“不论我国改革发展推进到什么阶段,不论党所处的历史方位和执政条件发生怎样的变化,宣传思想工作这个政治优势都不能丢。”从产业发展角度看,新中国成立60年来首部文化产业专项规划——《文化产业振兴规划》9月份向社会公开发布,标志着文化产业上升为国家的战略性产业。
这就要求广电媒体在事业、产业两方面都必须“长大”才能承载更大的使命与责任。
其次,人民群众期待媒体“长大”。随着经济社会的发展和物质生活水平的提高,我国进入了文化消费的快速增长期,城乡居民的文化消费潜能正在迅速释放。广电媒体作为重要的文化传播阵地,只有不断“长大”,才能更好地满足人民群众多层次、多方面、多样化的精神文化需求。
第三,技术进步呼唤“长大”。从国内来看,在政策、技术和市场等因素的共同作用下,特别是今年以来,互联网和移动网业务发展迅猛,“三网融合”正在从理论层面进入现实层面,推动多种形式的媒体深度融合快速升温。
技术进步呼唤广电媒体拓展新闻宣传新阵地和文化传播新渠道,开拓产业经营新空间。第四,资本市场催化“长大”。在金融危机背景下,特别是在《文化产业振兴规划》提出“支持有条件的文化企业进入主板、创业板上市融资”后,文化企业上市的步伐加快。
融资渠道的拓展为广电媒体通过资本市场实现跨越式发展创造了更加有利的条件。第五,重大挑战和竞争形势倒逼“长大”。广电行业目前正面临着重大的发展机遇,而伴随重大机遇而来的往往就是重大挑战。
以省级广电第一阵营的竞争为例,今年以来竞争态势呈现出新的特点,主要表现在“四争”上:一是争发展速度,强势省级卫视今年以来无论是在收视提升速度还是产业提升速度上,都出现了超高速增长;二是争发展规模,在持续加快传统业务的同时,强势广电向产业链上、下游延伸,完善业务布局,链接互动,全面推进;三是争市场布局,以多种方式寻求卫视以外的市场拓展的渠道,在全国市场抢先布局;四是争发展品牌,强势广电对品牌建设的重视进一步增强,纷纷以品牌建设打造特色定位,实现差异化竞争,并且进一步加快从频道频率营销向品牌营销的升级步伐。
自身发展需要“长大”,当前前所未有的历史机遇为江苏广电总台继续“长大”创造了有利条件,同时诸多挑战和激烈竞争也进一步增强了持续“长大”的紧迫性和必要性。
“大浪淘沙、不进则退,‘长大’是江苏广电获得‘幸福’的必经之路。”周莉如是说。
成长比成功更重要
根据内外部形势变化的新要求,周莉明晰了江苏广电总台未来三年“长大”的阶段性目标,“主要是三个方面,第一,事业发展要提升;第二,产业经营要提速;第三,品牌建设要提级。特别是第三点,2009年江苏广电总台将品牌定位由‘情感’升级为‘幸福’,把自身作为主流媒体的定位,从‘情感世界、情系人民’进一步提升为‘创造幸福、传播幸福’,引领和伴随人民群众寻找幸福、提升幸福感。
在未来发展中,要把江苏卫视作为‘幸福’品牌的主力传播载体,整合地面频道频率、报刊、新媒体、影视内容、大型活动、主持人等资源,努力将‘幸福’品牌打造成为全国性的优势传媒品牌”。
取势之后,则需明道。结合江苏广电总台的发展实际,周莉为其制定了“助长”路径:其一是优化布局,“立足当前,着眼长远”是“长大”的首要能力。对于江苏广电来说一方面要健全舆论引导体系,优化宣传布局,另一方面,要打造核心支柱业务体系,优化产业布局。
其二是推进整合,产业链上下游的整合、跨产业链的整合、跨地域和层级的整合、集团内部资源和业务的整合,都是“长大”所必须的条件。其三是运营资本,目前阶段能否实现与资本市场的多方对接,是江苏广电总台推进增长模式创新的关键,江苏广电总台未来运营中会越来越多发挥出资本手段的作用。
其四是强化支撑,包括加强人才团队建设、完善技术保障体系等,其中最关键的支撑是人才,这是支撑“长大”的核心要素。而解决人才问题,传统国有传媒需要在观念和文化上有突破,在制度安排上有体制、机制、政策等多方面的创新。
“成长比成功更重要”这是周莉喜欢说的一句话。“我成长,我幸福”,这是江苏广电干部员工近来经常挂在嘴边的一句话。“成功只是成长过程中的一个节点。不断‘长大’的过程,就是不断创造幸福、传播幸福的过程。”在周莉的带领下,江苏广电总台还将继续长大、幸福前行。
人物简介:
周莉,曾任南京市文联党组书记、常务副主席,南京市委宣传部副部长,南京广播电视集团党委书记、管委会主任兼南京广播电视台台长,南京广播电视集团有限责任公司董事长。自2003年4月起,任江苏广电总台(集团)台长、总经理,兼任中国电视艺术家协会副主席,江苏电视艺术家协会主席。
