中国家纺如何向盛宇学习变革突围
一、现状：家纺行业的竞争集中在“两端”，真正的大众消费并没有被激活，企业又被服装业的营销模式束缚，人为地制造了“红海”竞争。要解决这些问题，我们可以借鉴行业内做的非常优秀的盛宇家纺的一些思路和做法。
目前中国家纺市场面临的关键问题在于：内销市场本身的“蓝海”并未被打开，而现有的家纺企业又被传统服装业的思维方式束缚，人为地制造了“红海”竞争，因此无法拓开市场局面。
1、内销市场尚未激活
目前国内市场的品牌，要么走精英品牌路线，采用“百货＋专卖店”模式，主流价位在３０００元以上，高的上万元，对于一般家庭来说属于奢侈型消费；要么便宜，走ＫＡ卖场，但是产品质量无法保证，花色设计不能满足要求，只能满足一些功能性需求。可以说，家纺竞争集中在两端，中间普通大众的需求被忽略了，真正的家纺消费并未被激活。
盛宇家纺重视国内市场，全方位的规划经销商扶植体系，同时应用先进的信息化管理工具实行精细化管理，在国内市场织成了一张高效率、速反馈的大网。
2、人为制造的“红海”
顾客争夺。目前家纺品牌的关注点都放在新居、婚庆等稀缺性消费时机上面，因为是偶然性的消费，所以定价相对较高，而日常性的换购需求则没有被充分挖掘。
渠道竞争。由于精英品牌的定位，目前终端的开拓必须在城市的商业中心，但是商业中心面临着有限的商场资源争夺、有限的专卖店位置争夺；而低端品牌主要走ＫＡ卖场模式，但是大的卖场资源也是有限的。
传播竞争。央视广告大战、终端促销大战已经成为当前几大品牌拓展市场的主要武器。
品牌竞争。陷于“情、爱、家”的概念争夺，没有真正的品牌核心价值。
盛宇家纺独树一帜，创新的使用双代言，并在传播和品牌上紧密贴近自身特点。采用了与消费者良好沟通的互动式营销。
二、问题：服装业营销模式的桎梏
上述状况的出现，根本原因在于“大行业，小企业”的思维以及用服装业的传统营销模式去经营大家纺业。
1、不合理的市场细分
所谓的家纺应该是家用纺织品的全称，但是目前的家用纺织品却被人为地分为两三个互不交集的市场：“以家居布艺窗帘为主的装饰性较强的家用纺织品”、“以床上用品为主的功能性较强的家用纺织品”，以及不成气候但是却非常有潜力的“家饰品”，被散布在各个市场。
市场割裂的间接后果是家纺的“软装饰”功能不能充分发挥。因为只有几种产品的结合，才能让消费者有一个家居整体形象的概念，家纺才能因此从功能上升到“软装饰”的意义。而只有被当做软装饰，家纺才能成为时尚性消费；只有成为一种时尚，家纺的真正消费潜力才能被调动起来。
2、“专卖店＋商场专柜”束缚手脚
现有的商场专柜面积有限，专卖店大多面积也有限，终端的这种局限性使得家纺的延伸产品开发与展示受到了影响，只能像卖服装一样卖家纺（目前主要是床品）。但是不同的是，服装的搭配效果在一个人身上就可以完成，而一套床品的效果却不是单纯铺在床上能够完成的，它特别需要的是家居配套氛围的营造，这种整体的感觉才是真正形成“冲动型”购买的来源。然而这一切在目前的小终端都无法达到。
3、产业链没有有效整合
另一个原因是现有家纺企业本身实力有限，单个企业就其实力来说无法完成其功能：首先是资金，目前真正年销售额达到１０亿的家纺企业寥寥无几；其次是生产，具有真正大家纺全品类生产能力的企业也很少；再次是渠道，有实力进行大终端开拓的企业几乎没有。
其实，作为纺织业新的增长点，家纺业一直是受各类风险投资关注的行业，并不缺乏资金；中国纺织业的生产能力毋庸赘言；全国各地各类商业地产和新兴商业业态正在爆发，不缺乏空间。换言之，家纺业其实不缺乏资源，缺乏的是以有效的商业模式去整合各类资源。
在国内做的比较好的盛宇集团，从一开始就瞄准整合行业，以自身为基础，以行业为台阶，以国际化为目标，以大产业大企业的思维进行运作，整合产业链，在各个环节上提高效率，降低成本，从而形成了独特的企业核心竞争力。在全国家纺行业内独树一帜。
三、趋势：融合大家纺，激活大众消费
经过前面的剖析，中国家纺业应该往何处去可以一目了然。
1、激活大众时尚消费
9000亿的廉租房建设的落实将直接带动家纺大众消费。家纺业的大众时尚品牌应该具备以下特征：
关注引导社会时尚潮流的白领的需求，他们正处于婚龄，需求本身也很大；主流价位应该定位于１０００元上下，一、二级城市千元以上，三、四级城市千元以下，真正能让大多数白领消费得起，而且能一年更换几次；产品研发设计突出时尚性、多变性、多元化，并且跟随季节及家居、服装等变化的潮流；品牌设计和传播应强调时尚概念和风格个性，通过时尚杂志、媒体等引导和培养白领消费。
2、终端模式的多元化
融合整体家居概念的大终端将成为决胜的关键。然而，大终端决胜的关键因素在于：大终端应该是组合了“真正大家纺”产品的大终端，如果仅仅是现有产品的堆砌，没有能够解决让消费者多频次购买的问题，那么大终端的成功率就要大打折扣。
通过大终端来激活原有的小终端。就小终端来说，除了通过大终端的带动作用，小终端本身的重新定位和重组也非常重要。目前大量的小终端主要分布在各个城市的区域性商业中心和少量成熟社区，如何根据这些商圈的特征为小终端进行重新定位和商品组合、区域推广将成为大终端盘活小终端的关键，简单的复制模式在竞争中将很难生存。
连锁经营模式将继续为家纺业所青睐。而与以往不同的是，２００９年要重点加强连锁终端的管理，保证既“连”又“锁”，提高每个连锁终端的存活率和单店效率。大终端的加入以及多终端的组合将会对传统的连锁经营管理提出更多的要求，“统一规范化”和适当的“单店个性化”之间的平衡将成为必须思考的问题。
3、资本渗透推动行业整合
要实现上述突破，必须把家纺业分散在各个链条上的资源整合起来。有两种可能：一是有远见的家纺企业主动去整合资本，二是有远见的资本去整合企业。
资本的介入将会加速企业的创新蜕变，以新思维、新模式推动企业快速成长。
四、结论：不变革难“过冬”
中国家纺业至少有一点可以肯定，那就是，不变革，这个“严冬”将很难熬。变革意味着春天可能到来，但仍然会有一些企业耐不住“寒冬”：资本介入、强势品牌的动作、企业创新等将会把一些实力不济、没有远见的企业排除出局，这些企业将占到３０％；行业目前的精英品牌和低端品牌阵营将出现分化；大众时尚品牌将会在竞争中崭露头角。
国内的家纺企业如果想要更好的发展，不妨借鉴盛宇纺织的大家纺理念，重新梳理自己的品牌和生产线，制定切实可行的营销方略。
一、现状：家纺行业的竞争集中在“两端”，真正的大众消费并没有被激活，企业又被服装业的营销模式束缚，人为地制造了“红海”竞争。要解决这些问题，我们可以借鉴行业内做的非常优秀的盛宇家纺的一些思路和做法。
目前中国家纺市场面临的关键问题在于：内销市场本身的“蓝海”并未被打开，而现有的家纺企业又被传统服装业的思维方式束缚，人为地制造了“红海”竞争，因此无法拓开市场局面。
1、内销市场尚未激活
目前国内市场的品牌，要么走精英品牌路线，采用“百货＋专卖店”模式，主流价位在３０００元以上，高的上万元，对于一般家庭来说属于奢侈型消费；要么便宜，走ＫＡ卖场，但是产品质量无法保证，花色设计不能满足要求，只能满足一些功能性需求。可以说，家纺竞争集中在两端，中间普通大众的需求被忽略了，真正的家纺消费并未被激活。
盛宇家纺重视国内市场，全方位的规划经销商扶植体系，同时应用先进的信息化管理工具实行精细化管理，在国内市场织成了一张高效率、速反馈的大网。
2、人为制造的“红海”
顾客争夺。目前家纺品牌的关注点都放在新居、婚庆等稀缺性消费时机上面，因为是偶然性的消费，所以定价相对较高，而日常性的换购需求则没有被充分挖掘。
渠道竞争。由于精英品牌的定位，目前终端的开拓必须在城市的商业中心，但是商业中心面临着有限的商场资源争夺、有限的专卖店位置争夺；而低端品牌主要走ＫＡ卖场模式，但是大的卖场资源也是有限的。
传播竞争。央视广告大战、终端促销大战已经成为当前几大品牌拓展市场的主要武器。
品牌竞争。陷于“情、爱、家”的概念争夺，没有真正的品牌核心价值。
盛宇家纺独树一帜，创新的使用双代言，并在传播和品牌上紧密贴近自身特点。采用了与消费者良好沟通的互动式营销。
二、问题：服装业营销模式的桎梏
上述状况的出现，根本原因在于“大行业，小企业”的思维以及用服装业的传统营销模式去经营大家纺业。
1、不合理的市场细分
所谓的家纺应该是家用纺织品的全称，但是目前的家用纺织品却被人为地分为两三个互不交集的市场：“以家居布艺窗帘为主的装饰性较强的家用纺织品”、“以床上用品为主的功能性较强的家用纺织品”，以及不成气候但是却非常有潜力的“家饰品”，被散布在各个市场。
市场割裂的间接后果是家纺的“软装饰”功能不能充分发挥。因为只有几种产品的结合，才能让消费者有一个家居整体形象的概念，家纺才能因此从功能上升到“软装饰”的意义。而只有被当做软装饰，家纺才能成为时尚性消费；只有成为一种时尚，家纺的真正消费潜力才能被调动起来。
2、“专卖店＋商场专柜”束缚手脚
现有的商场专柜面积有限，专卖店大多面积也有限，终端的这种局限性使得家纺的延伸产品开发与展示受到了影响，只能像卖服装一样卖家纺（目前主要是床品）。但是不同的是，服装的搭配效果在一个人身上就可以完成，而一套床品的效果却不是单纯铺在床上能够完成的，它特别需要的是家居配套氛围的营造，这种整体的感觉才是真正形成“冲动型”购买的来源。然而这一切在目前的小终端都无法达到。
3、产业链没有有效整合
另一个原因是现有家纺企业本身实力有限，单个企业就其实力来说无法完成其功能：首先是资金，目前真正年销售额达到１０亿的家纺企业寥寥无几；其次是生产，具有真正大家纺全品类生产能力的企业也很少；再次是渠道，有实力进行大终端开拓的企业几乎没有。
其实，作为纺织业新的增长点，家纺业一直是受各类风险投资关注的行业，并不缺乏资金；中国纺织业的生产能力毋庸赘言；全国各地各类商业地产和新兴商业业态正在爆发，不缺乏空间。换言之，家纺业其实不缺乏资源，缺乏的是以有效的商业模式去整合各类资源。
在国内做的比较好的盛宇集团，从一开始就瞄准整合行业，以自身为基础，以行业为台阶，以国际化为目标，以大产业大企业的思维进行运作，整合产业链，在各个环节上提高效率，降低成本，从而形成了独特的企业核心竞争力。在全国家纺行业内独树一帜。
三、趋势：融合大家纺，激活大众消费
经过前面的剖析，中国家纺业应该往何处去可以一目了然。
1、激活大众时尚消费
9000亿的廉租房建设的落实将直接带动家纺大众消费。家纺业的大众时尚品牌应该具备以下特征：
关注引导社会时尚潮流的白领的需求，他们正处于婚龄，需求本身也很大；主流价位应该定位于１０００元上下，一、二级城市千元以上，三、四级城市千元以下，真正能让大多数白领消费得起，而且能一年更换几次；产品研发设计突出时尚性、多变性、多元化，并且跟随季节及家居、服装等变化的潮流；品牌设计和传播应强调时尚概念和风格个性，通过时尚杂志、媒体等引导和培养白领消费。
2、终端模式的多元化
融合整体家居概念的大终端将成为决胜的关键。然而，大终端决胜的关键因素在于：大终端应该是组合了“真正大家纺”产品的大终端，如果仅仅是现有产品的堆砌，没有能够解决让消费者多频次购买的问题，那么大终端的成功率就要大打折扣。
通过大终端来激活原有的小终端。就小终端来说，除了通过大终端的带动作用，小终端本身的重新定位和重组也非常重要。目前大量的小终端主要分布在各个城市的区域性商业中心和少量成熟社区，如何根据这些商圈的特征为小终端进行重新定位和商品组合、区域推广将成为大终端盘活小终端的关键，简单的复制模式在竞争中将很难生存。
连锁经营模式将继续为家纺业所青睐。而与以往不同的是，２００９年要重点加强连锁终端的管理，保证既“连”又“锁”，提高每个连锁终端的存活率和单店效率。大终端的加入以及多终端的组合将会对传统的连锁经营管理提出更多的要求，“统一规范化”和适当的“单店个性化”之间的平衡将成为必须思考的问题。
3、资本渗透推动行业整合
要实现上述突破，必须把家纺业分散在各个链条上的资源整合起来。有两种可能：一是有远见的家纺企业主动去整合资本，二是有远见的资本去整合企业。
资本的介入将会加速企业的创新蜕变，以新思维、新模式推动企业快速成长。
四、结论：不变革难“过冬”
中国家纺业至少有一点可以肯定，那就是，不变革，这个“严冬”将很难熬。变革意味着春天可能到来，但仍然会有一些企业耐不住“寒冬”：资本介入、强势品牌的动作、企业创新等将会把一些实力不济、没有远见的企业排除出局，这些企业将占到３０％；行业目前的精英品牌和低端品牌阵营将出现分化；大众时尚品牌将会在竞争中崭露头角。
国内的家纺企业如果想要更好的发展，不妨借鉴盛宇纺织的大家纺理念，重新梳理自己的品牌和生产线，制定切实可行的营销方略。
