周鸿祎和卢志强的关系 张伟华:我和周鸿祎的关系有些微妙
见到张伟华的第一句话是:“你们又跳票了,而且时间不短。你觉得还有机会吗?”
老张很坦诚:“是啊,谁也不知道4G的事情。我如果硬上的话也行,可我不想那样做。你看去年下半年其他品牌商的发布节奏就知道,大家都被弄懵了。”的确,去年国内的主流手机厂商接连发布同款手机的3G和4G版,给人感觉是没有提前摸好政策的脉络。
这次和上一次见到张伟华最大的不同,就是发现他不再那么清高了。还记得当时他纵横评点中国手机业现状,把国内几大厂商逐一批判。但这回,他的语言清淡了不少,尤其从那句“我有很多话想跟你聊聊,憋了很久了”能感受到,在这半年的产品落地过程中,他经历了很多。
原点手机是张伟华的第三个创业项目,第一次失败,第二次是在创新工场投资下的点心科技卖给了百度。点心是国内最早做适配安卓系统的公司,用张伟华的话来说,当时他们是最有能力触碰到安卓系统底层架构的,即使放到现在,国内也只有一两家公司可以做到。
后来,张伟华转战到了360,负责当时被周鸿祎寄予厚望的特供机项目。而这个项目也被当时业界认为是360阻击小米的最佳机会。
每次聊到360的时候,他总是感慨周鸿祎是自己的老师,自己从来没有埋怨过老周,因为两个人都是个性极为鲜明的人,没有人会承认自己是错的。
张伟华:当年老周做特供机阻击小米,机会蛮大。当时,我跟华为的人谈判,两家要成立合资公司。我的思路是做自有品牌,做爆款,做精品。但是最后时刻被老周叫停了。他想做平台,做统一战线。当时,我就是跟余总对接的。
郝亚洲:你出走360跟这个有关吗?
张伟华:想做给老周看看,但这只是一部分原因。
郝亚洲:你现在跟老周的关系怎么样?
张伟华:很微妙。360倒是曾提出过收购我们,但是因为各种原因没谈成,我觉得我们的价值在未来会更大。和华为那次合资失败,对双方都有影响。华为失去了早些赶超三星的机会。不过对360损失更大,现在又不得已拿出大量现金跟酷派合作。而且,我不看好这次的合作。双方都是迫不得已,而且360并不绝对主导。
郝亚洲:你怎么看现在的360?
张伟华:老周一直在做短跑,在移动时代还在跑PC时代的路数,可能会走的很艰苦。不过,我跟着老周学到了很多,他和陈天桥都是我跟过的,并从心底敬重的企业家。
做出一款精品手机是张伟华的心结,在360没能做成的事情,他希望自己可以自立门户来做。但是张伟华说,大部分投资人认为产品做得好并不是主要的,他们更看好带有掠夺性质的商业模式,比如当下的洗脑模式:吹牛逼、聚粉丝、造舆论、再加上饥饿营销,这一套完整的策略中并没有产品的身影,或者说产品就像一个道具,用户只能靠厂商的“语言”进行体验,而非货真价实的产品。
在这套语言背后,往往是产能不足、渠道回购的真相。每次和张伟华聊这些行业乱象,他都会说“这就是现实。你想做自己就要承担不被风投认可的风险。”
张伟华把风投对创业者的这种扶持思路称之为“杀人放火金腰带”。“我不想做乔丹,做马龙也不错。我觉得创业的心态就应该是先想好如何成为伟大的失败者。我见过大量的投资人,他们对创始人的要求是要有匪气”。张伟华马上又补充道,“也许我要学一点点,毕竟我们就在这个环境里。”
1998年NBA总决赛的第六场对于犹他爵士队来说是生死之战,战况极为惨烈。历史性的时刻终于还是在乔丹和马龙之间产生:在马龙背身拿球时,乔丹鬼魅般地将球盗走,并完成了对爵士队的致命一击。至此,乔丹王朝到达了巅峰,马龙则抱憾终生。事实上,在乔丹的职业生涯中,马龙无疑是最有资格站出来和其匹敌的。在那个年代,爵士和公牛的对抗永远是NBA的爆点,人们总是期待在马龙的压迫下,乔丹会有怎样的发挥。
“在中国的创业环境里,大家只想做乔丹,不想做马龙。”的确,在这股已经持续两年的创业热浪中,创业者和观察者都只关心一件事:如何才能成为这个领域里的大赢家,进而实现通吃的局面。
“通吃”的背后是中国企业在经过了30年的磨砺后进而形成的战略能力,借用曾鸣教授的理论就是,这考验的是组织的全面竞争能力。比如腾讯和阿里两大巨头,目前正在为瓜分中国互联网商业版图而胶着,其背后正是强大的平台动力作为支撑。“全面” “通吃”似乎等于“平台”,这是在目前大多数人心中形成的共识。但这仅仅是表面。
在胡泳教授与我合写的《平台的逻辑》一文中曾经提出,对于平台产品来说,一般都会遵循“框架”,“杀手级应用”和“平台产品”三部曲,这背后隐藏的是“用户定义”的逻辑。无论是亚马逊的kindle,还是苹果的itunes,它们首先都是被用户定义成了某一类专属应用的产品。比如亚马逊=书,苹果=音乐。
所以,亚马逊推出了kindle是颠覆传统书商的,苹果推出的ipod则重新定义了音乐。至于两家企业在后续发展上,依然可以用这样的逻辑来判断:亚马逊在平板和手机产品上没能崛起,有一部分原因是这两款产品在用户的品牌认知体系中没有合适的位置。
而iphone的成功是出乎乔布斯意料的,直到乔布斯亲眼看到iphone火爆销售的现场时,还在念叨,它其实是一款不错的ipod。也就是说,乔布斯依然在用品牌纵深延续的思路做手机,至于我们现在讨论的app store则恰恰是他面对用户的妥协结果。
说到这里,也许你会认为这不是“定位”理论吗?的确如此。特劳特的“定位”理论核心是“用户心智”,说到底就是你如何塑造用户的心智,然后再如何被心智反塑造。前不久,金错刀和邓德隆关于定位理论适不适用于互联网有过一次针锋相对。
邓德隆首先开炮,他认为小米在用户心中就是“直销机”,如果再用这个品牌做平台产品,就等于在偏离航道。他还以阿里为例,认为阿里支付宝的成功在于没有和“阿里”这个品牌绑定。而反方则认为,在互联网时代,用户需求就是产品的指导策略,用户需要什么,你就可以做什么。从目前人人皆谈平台的现状来看,反方的声音无疑是主流。
但依然存在这样一个问题:我们如何界定“小米”的成功?或者说“小米”这个品牌指向手机和指向它的客厅战略是具有不同内涵的,我们到底在谈论哪一个小米?我把这个问题抛给了张伟华,他很激动,“邓德隆的那篇文章我看过了,当时就在群里问,谁能帮我引荐一下,我真的很想跟他聊聊。”
同样是手机从业者,张伟华曾经对小米的评价非常苛刻,不过这次他柔和了很多。“雷军做对了两件事情,找来了钱和找来了黎万强。但是,你发现没有,黎万强不在之后,小米的产品策略很凌乱。”坊间传闻,《参与感》是黎万强的告别之作,对于这个消息我无法核实。但有一点可以肯定,《参与感》是小米近期推出的最成功的产品。而这也恰恰证明了,人们对于小米方法的兴趣远大于对其产品的兴趣。
这也是张伟华对邓德隆深深认同的原因。红米的成功也许正是小米的不成功(注意,“不成功”和“失败”还是有所区别的)。红米用巨大的销量榨取了小米的品牌价值,然后又推出了一系列智能硬件,这些动作都在告诉用户,小米不再发烧了。
或许张伟华和邓德隆对小米批判的着力点不同,但指向是一致的,背离自己塑造起来的用户心智,急于向产品平台扩张,是对品牌的伤害。
这种伤害是建立在急功近利的心态之上的,尤其是对于创业者而言,在缺少必要的品牌沉淀和用户心智塑造间隔的基础上,急于想成为“通吃”的赢者,也许可以面对资本讲出不错的故事,但用户会关心这个吗?
前些天和微盟的芳文兄喝酒聊天,他从微商的角度讲出了一个观点对我很有启发:我们即将进入一个去品牌时代。代理商只要有自己的供货渠道,他们可以生产出和代理品牌一模一样的产品。而对于当下忠诚度低的用户而言,他们会真的在意你的品牌能讲出怎样大而无当的故事吗?也许不会。用户只关心产品带给他们的体验。
这也许可以从另一个方面来印证,在互联网时代,品牌的内涵也许会发生变化,但是产品的内涵绝不会。或者说,产品就是你的品牌。用户可以更换品牌,但不会更换自己的使用体验,也就是说产品会反哺品牌。
一个好的产品应该能经得起双向逻辑推敲的:从公关、传播到产品体验是一致的,倒过来,从产品体验倒推其传播也应该是一致的。
我第一次跟张伟华见面的时候,他就把自己定位成了“产品主义者”。我有时会怀疑他离产品太近,离团队太远。他对我说,产品即团队,自己既是CEO,也是大PM。他能把产线的每一个细节描述出来,能把各种产品结构和材料做出详尽的对比,能感觉到的是,他想尽最大可能把自己对产品的感觉传递到用户那里,他觉得用产品说话才是最有说服力的,也许这条路走起来会比较艰难。
“艰难”这个词是张伟华传递给我的,我想也是他在创业过程中的感悟吧。这种艰难不仅仅是在描述生存状况,而是折射出目前中国的创业趋势似乎在偏离常识。不过,正是因为他说出“艰难”二子,我才产生了些许的希望,这总算是一个开始。在诺基亚和摩托罗拉并驾齐驱的时代中,手机厂商们一直在拼产品品质,因为品质和品牌往往是一致的。
很多时候,你用的什么手机,就能体现出你是一个有什么追求的人。在安卓系统出现之后,手机制造成本得以转移到传播层面,手机业进入了概念竞争阶段,且离用户越来越远。
当iphone6出现后,不少老的苹果用户抛弃了苹果,这一现象也许该让业界冷静一下了——用户到底需要一款拿在手里怎样的手机?美观,一定要在现有的智能手机设计思路上有所突破,这是张伟华的设计思路。
此外,张伟华说不同意小米的手机定位,“我不同意小米的思路,他们是想把手机作为遥控器。我觉得手机应该是你的随身助理,很懂你,但又不能表现得特别懂你,当然这个可以在技术上实现控制。说起来现在的可穿戴设备都挺可笑的。
既然是‘可穿戴’,那美观是第一位的。可你看看现在的产品,有几个是美观的?我如果做的话,会先从审美入手,而且它一定是和手机紧密相连的。它不需要获取你那么多数据,只要在恰当的地方,能让你恰当地展示美就可以了。”
