宋志平简历、宋志平背景
宋志平,中国建筑材料集团公司董事长。宋志平1956年10月出生,曾就读于河北大学、武汉理工大学、华中科技大学。宋志平为2012CCTV中国经济年度人物。
1979年,宋志平任京新型建筑材料总厂技术员、处长、副厂长、厂长;
1995年,宋志平任中国新型建筑材料公司副总经理兼任厂长;
1996年3月总厂改制后宋志平任公司董事长、党委书记兼总经理
2002年,宋志平任中国新型建筑材料(集团)公司总经理。同时担任中国建材工业协会副会长、首都企业家俱乐部常务副理事长兼主任、全国MBA教育指导委员会委员、武汉理工大学管理科学与工程专业博士生导师。
2009年5月-2014年4月,宋志平任中国医药集团总公司董事长。
宋志平:央企立足之根本
记者:央企市营不是一个出自文件或者教科书的理论,从字面上看,这个理论就是央企 市营,它的内涵是什么?
宋志平:"央企"是我们的属性,从它的公有制性质和社会作用来看应包括四个方面的内容:第一,要保持国有控股地位不动摇,坚持党组织政治核心作用,坚持职工群众在企业主人翁地位。第二,带头执行党和国家的方针政策,带头践行科学发展观,带头推进产业升级,带头大力发展战略新兴产业。
第三,在发展过程中,积极地承担政治责任、社会责任和经济责任。第四,要创造良好的经济效益,有高额的回报,为国家保值增值,为社会创造财富,真正成为我国社会主义经济建设的顶梁柱。
"市营"是我们的经营模式和经营方法,包括五点内涵,央企控股的多元化产权结构、规范的公司制与法人治理结构、职业经理人制度、内部机制市场化和按照市场规则开展企业经营。
记者:建立现代企业制度、增强企业竞争能力,这都是几十年国有企业改革的题中应有之义,您为什么能用四个这么简单易懂的字来高度概括?
宋志平:这四个字来自我们的实践,是我们对中国建材的成长模式的概括。
一提到央企,不少人就会想到垄断、吃偏饭等等,事实不是这样。这些年,央企已经发生了巨大的变化。
十年前,中国建材在市场中打了败仗,资不抵债,财务室都被贴了封条。建材是充分竞争的市场领域,没人再给我们资本金,也没有人给我们特殊的保护,银行从专业银行向商业银行转化之后,我们失去了最后的资金依靠,完全成为自负盈亏的市场主体,接受市场优胜劣汰的严酷选择。
当时我们痛定思痛,果敢地迈向市场,用市场的规则改造自己,同时按照市场化的方式推进联合重组,吸纳了480余家民营、外资、地方国企等多种不同所有制企业,退出218家劣势企业,企业内部结构进行大规模调整。
到今年6月份,中国建材总资产已达2400多亿元、员工13万人,在世界500强中排名365位。能成为市场中的佼佼者,靠的既不是垄断也不是吃偏饭,而是"央企市营":用市场的机制改造自己,运用市场的规律做大做强,在市场化过程中完成了再造和重生。
再看国药集团,3年前销售额400多亿元,到2011年就超过了1200亿元,今年预计完成销售额1600亿元。这么快的增长,靠的是垄断吗?靠的是非市场化的东西吗?坦率地说,不是。完全是靠市场化运作,就是"央企市营"。
"央企市营"不是央企私有化
"我们说‘央企市营’,绝不是搞所谓的私有化,而是中央企业要市场化经营,走一条市场化道路"
记者:有一种观点认为,国有企业不应该进入市场,否则就是"与民争利",会导致"国进民退"。您怎么看待央企参与市场竞争的影响与意义?
宋志平:关于国有企业的地位和存在的意义,我想中央的政策中有明确的规定,这是我国国有经济为主导的经济形态所决定的。关于谁进谁退,其实市场是公平的。记得刚进入市场那阵子,我们机制落后,水土不服,打过败仗,痛定思痛后进行了脱胎换骨的改革。
在市场经济中,竞争是客观的,任何企业都应该接受竞争的考验,不断适应市场的变化。央企这些年之所以快速发展是因为央企改革了,全方位进入市场了,在市场化的改造过程中赢得了机制优势。
这也是"央企市营"中"市营"这个概念的最后一条内涵——按照市场规则开展企业经营。我们央企愿意和民营企业、外资企业享有同等的机会。我们彻底摒弃了过去"等、靠、要"的思想,在市场中奋力拼搏,逐渐赢得了市场的尊重和认同。
事实上,不管是央企也好,民企也好,无论什么性质的企业都要遵循市场规则去经营和管理,都要在市场化的过程中依靠先进的机制取得发展的动力。即使是民企,如果治理结构落后,管理不科学,同样会被市场无情地淘汰。
前年我到瑞士拜访过著名的水泥企业豪西姆公司,虽然是家族企业,但是董事会里11名董事都是外部董事,董事长在欧洲出任三家董事局主席,CEO也是社会精英。一个家族公司为了更好地科学管理,愿意把全部资产交给社会经理人管理。我国的民营企业目前大多还没有发展到这个阶段。
记者:那么您认为在市场竞争中,央企与民企的理想关系是怎样的?
宋志平:我们提倡包容性的增长,央企和社会非公有制企业和睦相处、共生多赢。如果能把央企的资金实力、人才技术、品牌价值、管理优势与民营企业的活力、激励机制和创业精神等有机结合起来,这不是更好吗?
中国建材旗下的中国玻纤,10年前只有1万吨产量,现在已经达到100万吨。这个企业原本是浙江桐乡的一家民营企业,和中国建材合作后实现上市,前几年又引入联想弘毅基金7000万美金。中国玻纤现在已成为全球最大的玻纤企业,现在又到美国去投资,到埃及建厂,成为一家全球化企业。这个例子就说明,央企、民营企业甚至外资企业完全是可以在资本层面合作的。
