田惠宇的招行改革失败 招行田惠宇扁平改革术:分行行长是生产队长不是县长
2013年净利润517.95亿,同比增长14.42%;净资产收益率22.24%,比上年减少2.54个百分点。盈利能力和增速均下滑,与其说这是2013年5月"中途高位接盘"招商银行行长田惠宇的第一份成绩单,不如说是招行持续创新面临挑战的表现,更是银行业转型的压力体现。
2013年5月担任招行新任行长的田惠宇,经历国有银行改革,拥有基层一线业务历练和海外留学背景,已开始带领招行走向新的征程。尽管从未对外宣扬,但他已经对招商银行进行悄然改造。总体而言,是在强调做好零售战略性业务的基础上,加快对公、金融市场业务的推动。
由于招行属于央企控股体制,加上马蔚华时期的基础架构一直较为稳定,目前招行尚未出现较大人事变动。
上调部分考核指标
田惠宇2013年5月去招行后,开始大幅调高相对弱势的对公业务目标:此前要求的2013年批发业务存款余额、日均批发余额分别新增1300亿、1400亿的指标,全部都上调到2000亿。
"年中才开始上调指标,等于下半年的任务翻了一倍,任务量是往年一年的量。"一位招商银行分行副行长向21世纪经济报道记者称,"要求总行、分行、支行各级管理人员振奋精神,不要等、不要观望,压力都很大。"
上述分行副行长还透露,招行2014年的各项考核指标也均有上调,总体幅度在20%左右。
除了考核指标的上调,在大客户管理上,招行总行层面制定了"20大客户综合金融服务方案",以统一授信的方式,通过信贷、票据、资管计划或发债来满足客户的综合融资需求。各分行也制定了类似的大客户管理方案。
"批发的客户定位从大的方面说应当是企业、机构、同业、离岸客户并举,大、中、小客户并重。"田惠宇曾在内部称。
对于小企业业务,田惠宇曾表示,"要在坚持既定战略的同时研究具体策略,但我感觉大家对小企业贷款的发展和资产质量有点信心不足。对一类客户的风险看到底以后,就可以放手去发展。不管怎样,要赶紧磨刀,要赶紧找,不能等、不能拖,因为这是我们的发展方向。"
把原小企业信贷中心的业务并入各地分行理清架构后,田惠宇对小企业业务的策略是通过供应链金融打通盘活融资业务。为此,招行研发了"智慧供应链金融平台",通过智能操作系统,不仅降低成本提高效率,还创建了产品创新平台和在线供应链金融平台两个功能。
据21世纪经济报道记者了解,招行该平台于2013年8月首先在佛山分行试点,目前融资规模已达几十亿;去年9月招行正式对外推出"智慧供应链金融平台",目前全国大部分分行均已上线。
在金融市场业务上,田鼓励加大新兴融资业务的推进,尽管理财、同业业务等基于影子银行的监管愈趋严格。为此,招行已于去年完成金融市场条线的架构调整,并把金融市场部从深圳搬至上海;在同业业务上已经大力推进,部分业务较为激进,委托定向投资就是其中之一。
而在招行传统优势的零售业务上,田惠宇依然强调其战略重要性,"零售业务的重要性在可见的未来将体现得更加充分,甚至可能成为商业银行求生的生命线。优势业务和战略性业务做好了,批发就能剑走偏锋,占领制高点。"
田认为,储蓄存款依然是零售业务的基石,是保持市场地位和团队士气的根本;结算是零售业务拓展的利器,是风险管理的有效工具,同时也是存款和贷款的保障。
除了私人银行等传统优势,招行零售业务最大的亮点在于金融互联网领域的探索。兴业、民生等同业相继推出在线理财平台和直销银行平台,招行"小企业e家投融资"类P2P平台也已推出近半年。
