东风本田董事长程道然 搜狐汽车专访东风本田董事长周文杰
周文杰:没有谁是白给你的,很多事情都是逼出来的。看看韩国的产业发展历史,它的技术积累阶段怎么来的?当然我们这里讲的以市场换技术不是那么简单的交换,我们应该从政府到企业到民众抓住这个机会,抓住市场由关闭到开放的过程去获得更多的技术资源,这个是没错的。
任何一个国家任何一个民族在技术问题上如果只是靠交换获得原始创新能力,那是不可能的。拿市场换技术如果主体不努力,主体没有创新意识,没有创新的基础,没有创新的欲望,你换来又有什么用呢?技术是一个草本植物,一岁一枯荣,需要生生不息的循环过程。
民营企业这方面有强烈的欲望,也有很多做得不错的,这是得到大家肯定的。国有企业有它强大的基础,有多少年的积累,通过机制转换,从国家来说也是很好的技术创新阵地。简单地说,拿什么换什么是权宜之计。拿市场换技术,拿金钱换技术,拿尊严换技术,最终没有技术,是一个综合的东西。
搜狐汽车:这几年东风合资的高潮给东风本身在技术或者生生不息的创造能力带来什么好处?
周文杰:进步是显而易见的。进步的过程并不是说一看就能看得出来。
搜狐汽车:一位民营企业家认为汽车业历史经验证明,市场换技术是换不来的,这个观点您怎么看?
周文杰:站在他的角度或许有一些道理,还有什么别的选择吗?把国门关起来,我自己搞一定能搞出来?
搜狐汽车:刚刚结束的两会,汽车自主创新是一个热点,不管是上汽的陈虹还是一汽的竺延风,都明确表示下半年要推出自主创新的汽车,三大国家企业集团只有东风没有明确表示,您曾经对我说,对于东风来说,制造自主品牌是应有之意,您能不能具体说说东风在自主创新方面的进展?
周文杰:各个公司有各自的打法,各个公司有各个公司自己的形式,市场竞争这么激烈的情况下,各种各样的说法都不是太重要,最重要的还是市场法则,还是优胜劣汰。别人怎么宣布怎么表述对来说不重要,我们有自己的打法,我们会有自己的作为。我们想像要去做一个产品,要去开拓一个新的领域不是一天两天的事,我3300位搞开发的人员不会闲着,我们的在不同的岗位上,在不同的领域里面从事开发的人员正在苦干。别人怎么宣传不重要。
搜狐汽车:能不能透露一下你们的具体打法?
周文杰:从媒体来说也要宣传立体一些,自主品牌不只是说搞轿车就是自主品牌,创新有各种各样的,鱼有鱼路虾有虾路,各有各的打法,东风作为国有企业应该担负起这个责任。但是跟韩国、跟其它一些先进国家比,我们在这些方面差了一些,对自主品牌的问题,前一段或多或少有一些泛政治化,如果在这个问题上我们不冷静、不恰当地渲染它,让它的意识形态先行,民族情感先行,把非常实际的一个问题变成另外的问题了,往往导致的结果比不干更严重。
这是非常实在的问题,我们面对的唯一的就是市场法规,是技术规律,该做的工作一件不能少,当然组织资源有各种方式。前一段有一个报纸说“要切忌村村放火 处处冒烟”,切中要害,不要回到意识形态优先的年代,提出一个政治口号谁要是不响应谁要是不表态意味着反对,谁意味着反对就意味着他太落后了,不是这样的,不是谁都可以做的,不是谁都应该做的。
重型卡车前几年平均利润率比较高,加上有各种各样的市场分割、地区保护,使得很多的投资人、很多跃跃欲试的人,最后走出来的能有几个?浪费了很多资源,也打击了国人的信心,还是要从实际出发,扎扎实实做工作,不要喊,少喊。
我们有一些宣传恕我直言违法常规,正常做经营做什么东西,是什么样的一个产品定义,所所瞄准什么样的细分市场,它所定位的目标消费者,这是我的机密,哪个跨国公司做过多的渲染,成熟的经营者不会这样。但是到了该宣传的时候,一定要不遗余力宣传。我们站在十米跳板上还没跳,使劲喊我将要跳什么动作,你接下来带给你的观众是什么动作?当然有可能是惊人的一跃,也可能是惨重的一摔,没有必要。
搜狐汽车:本田有广州本田、东风本田,怎么区分它们的产品和规划以及发展?
周文杰:我们两家不会做同一样的产品,各得其所,互为补充,业绩上比翼齐飞,属一属二那是最好了,我们希望在各自的细分市场上都能够名列前茅。
搜狐汽车:会不会像一汽大众注重中高端的产品,一汽大众注重中低端的产品,东风本田是不是测重哪一方面的产品?
周文杰:你对大众的分工,相信两家都不会接受。还是按照各自的分工,不能说一个干中高档,一个干中低档,不是这样的。
搜狐汽车:本身本田吃的比较少,接下来中国市场怎么分配?
周文杰:中国的汽车工业要进一步提升竞争力有若干个要素,其中有一个要素就是进入需求变化比较快的时期。在这样一个时期里,作为制造商怎么样让自己的商品实时性一直保持强劲的竞争力和不断变化的需求一直贴得很紧,这是一个重大的课题。
全球汽车业要把一个车型的生命周期缩短,原来是五年,后来到四年,到05年的时候应该是3.5年左右,现在有公司宣布把自己产品的生命周期缩短到2.2年、2.4年。要实施这个战略,要使自己的投入适时回收,唯一的做法就是加大产品的爆发力,不允许你投入的时候有相当长的平台,然后在这个平台上呆很长时间开始进入生命的衰退期,不允许这样。
必须一下子就要达到相当的高度,尽量维持一个平台,然后下来了,第二个爆发又开始。
中国三百万辆、四百万辆轿车上百个品种,上百个车型,而且大家都能活得很好,这种情况很难存在的。接下来看谁做文章做得好,单个车型的平均销量在你的生命周期里面尽可能延长,以前做计划是按年做,现在是按月做,什么时候单个产品能过一万,或许这样才能维持一个高节奏的灵活应对的变化,否则你慢就要被别人吃掉。
很难想象一个15万辆生产能力单元养活了六七个车,又要在三四年时间里面更换换型,那是不可能的。中国市场上没有新产品的刺激,要不停地变,不停地适应当期客户和前瞻性考虑客户需求的变化。
换句话说,我做这个车,你做那个车,大家做的车的质量差不多。但是单月销量你只有我的一半,你会死掉的。中国的市场越来越严酷就会给制造商这样的压力,所以不会长期存在那么多的不断新车出来,新车可以带你进天堂,也可以带你下地狱。你输得起一个车,你输不起三个车。推一个砸一个,连推三个就完蛋了,输一个输得起。
搜狐汽车:今天上午沃尔沃S40宣布在长安福特生产,今年要推出,目标是一万辆。本田有一款高档车,本田的产品线不是特别丰富,这款车会不会一定要做?东本会不会考虑高档车市场的引进?
周文杰:用户需求是一个方面,另一方面我能不能以有竞争力的成本、有竞争力的价格去满足需求,我要导入一个产品算帐算不算得过来。在高端市场有多大的量,能不能是一个有真正化国产意义的生产。某一款高档车在中国生产一万辆,在我的眼睛里面看来与其说是一个工业化的计划,不如说是一个商业计划、贸易计划,因为没有办法组织有真正意义上的国产化。这个40%或许是用人民币结算的购买,但是不等于真正意义上的国产化。
搜狐汽车:CIVIC的国产化率有多少?
周文杰:CIVIC的国产化率75%,去掉零部件供应商那部分不可避免的进口,去掉10个百分点就是我们的国产化率。眼下投产的时候,还有几个百分点的差异,但是国产化是实实在在基础在做的。前一段时间欧盟要状告中国政府,要打官司,说中国政府出台的整车特征管理办法是违反了这个条款那个条款的。
真正背后推动的力量是没有办法或者是没有真正下决心在中国组织国产化的那些企业在推动的,为什么?量少,没有办法组织,那个成本是很高的。制造商本身是无力的,但是卖东西的一方是有钱赚的。
搜狐汽车:东本从零部件从发动机做起,一直做到整车,现在这种厂家在国内是比较少的背景,这样的背景对于现在的生产厂来说有什么特别具体的优势?
周文杰:优势就在于双方有长时间的磨合,文化、体制、特点有相当深入的了解,合作关系处理上可以保持良好的合作品质。有形的是,国产化是比较实在的,而且这个过程当中培养了一大批彼此了解的专业人才、管理人员,避免了合作初期痛苦的磨合。
搜狐汽车:这样做会不会明显降低成本?
周文杰:当然,为什么要国产化?国产化是要让客户得到好处的计划。国产化如果不能给客户带来好处,为什么要搞国产化?国产化不是一个政治概念,不是一个民族情结。不是民族情结使然,而是利益驱动,站在客户的立场上给客户带来好处的一个战略措施。
搜狐汽车:CIVIC的发动机是我们自己的?
周文杰:在东本装配的,它的发动机工厂稍微滞后一点,还在建设。但是有一些零部件在我们的合资公司里生产的,还有一部分是进口的。
搜狐汽车:前段时间东风在香港上市,以前苗总说合资公司的股比是不能改变的,上市之后股份制的存在,会不会改变东风的策略?
周文杰:50VS50,从两个意义上来说都没有什么变化。首先出资方是东风汽车的上市公司,作为出资方对几个合资企业,它所持有50%的股份没有变化。其次,所有的游戏规则、跟对方签的合资公司的章程以及合资公司共同控制的体制特征没有任何变化,假如说我们的合作方在二级市场上买了东风汽车的股票,它是不是可以回过头来影响甚至左右东风汽车对某一个合作项目的合作立场和处理问题的方式、角度的变化?不会的。
在上市公司里面,东风汽车原来是绝对控制地位的,我们会照顾到小股东的利益。
按照香港联交所确定的上市公司规则去运营,东风公司毕竟是持有70%占有绝对控制地位的公司,因此对合资公司来说,并不会因为东风汽车上市使得50VS50的发言权,50VS50的表决权和共同控制的体制特征带来什么变化,没有的。
搜狐汽车:选择本田思域是一个正确的选择,能具体解释一下这么说为什么吗?
周文杰:我们在选择一个产品的时候,我们会站在客户的立场用很挑剔的眼光来做选择发表意见,不光是对思域,对其它的产品也是这样的。不是说先有思域,我们再说怎么样好,怎么适合中国市场。而是站在客户的立场,我们觉得什么样的车更适合中国的客户,对本田提这样的问题,对日产也提这样的问题,对PAC也提这样的问题。
相对这款车我们提的要求,应该是秀外慧中的,有视觉冲击力,但绝不仅仅限于视觉冲击力,它的科技含量,我用两年以后不用了到二手车市场上把它卖了,希望这个车在二手车市场上的保值率是最高的。任何车只要开一圈再卖就会贬值,但是不同的是贬值率是不一样的,或者保值率是不一样的,希望这个车的保值率是高的。
中国老百姓跟其它地区的老百姓不一样,中国的老百姓看一个车不光是作为代步工具,还赋予它其它的功能要求,文化的要求,比如说成功的标志、面子等等加了一系列的东西。因此,综合来讲,往前走中国的中产阶级、白领或者是买得起车的一族,他在消费需求上起码比印度的消费要求平均档次要高。
04年的统计,印度1升和1升以下的车在整个市场上占40%的份额,中国人买车对价格很敏感这是事实,但是不要忘了,由于固有的文化上的一些考虑,只要稍微有点经济能力,会把自己的消费档次定得稍微高一点,因此我们需要有一款车有前瞻性,站在前端的车,它处在金字塔的塔腰上,偏高端的。
接下来消费能力的提升,在这个层次消费人群的扩大,还有产品本身的向下延伸,可能会照顾到更多的人。反过来不做这样的选择,我选择1.3?1.5万美金的车,这个车做出来前瞻性是不够的,科技含量不够。
搜狐汽车:思域有1.3、1.5升排量的,为什么我们首先选定1.8这个排量开始做?
周文杰:通常这个车向客户展现它最大的潜质在哪里,然后再往下走来照顾更多的客户。做一款车,不排除其它公司有其它的策略,一上来强调它的大众性,然后是差异化,可能不是所有的公司都这样。在相当多元化的时代里面,需求多元化时代里面,可能需要的是反大众化或者叫差异化战略。差异化战略,不同凡响的战略常常能导致一个企业获得某一项投资走向成功。
搜狐汽车:雪铁龙从富康到毕加索到赛纳一直是超前领先、前卫的车,错过了挣钱或者说是市场最有力的时机。我们这个时代和富康上市的时代有很大的不同,我们怎么抓住利润最大化的时机?
周文杰:什么事情都要合拍,合拍的前提就是我们要有良好的前瞻性。富康那个时候我们的市场、我们的客户成熟程度和市场的程度没有合上拍,所以盈利不明显。到了毕加索的时候,厂家又心有余悸了,这个太先进了,怕客户不接受,在国产化计划方面步伐不够坚决,不够坚决的结果,你的成本偏高,愿意为了差异化,愿意为了满足个性化的需求而支付过高代价的人又偏少了一点,所以又没合上拍。
经过这两个教训以后的神龙现在比较成熟了,要有恰如其份的前瞻性,同时要果断。一旦看准了,该投资的要投,国产化计划要有一套特殊的体制来支持需求爆发。307的情况就比较好了,接下来要推的这几款车相信有比较好的表现。
搜狐汽车:东风本田和东风日产是滚动发展的方式,采取低成本的战略,是不是考虑到原来曾经有过的失败,扩大我们的盈利水平?
周文杰:不是低成本战略,而是资源利用的高效率战略。不是把一个工厂建好了,一次建成分期达成,而是不怕折腾,从制造商来说多麻烦没关系,把自己的产能利用率始终保持在最佳状态。我先建一个单元,产能利用率从70%开始到百分之百,运用到110%的时候,第二个单元马上上,然后再回到70%,然后再往上提。
经过几次折腾,最终得到好处的还是客户,因为你的成本控制得比好,投资控制得比较好,你的队伍始终有比较好的士气。我组织一个师的兵力在那儿打仗的始终有两个团,还有几个团兵力一下子跟不上,老是纸上谈兵,练兵培训,士气就完了。
一个师的兵力先用不了,先用一个旅,这个旅始终满负荷运转作战,士气很好。我们采取不怕折腾的发展模式,不怕费事。本质上对投资者来说更稳健一些。
搜狐汽车:这次跟东风本田合作的目标定位是很准确的,从CRV到CIVIC这两款车应该说市场前景是不是要比刚才说过的几款车来得更是时候?
周文杰:我们选择的这两款车,以我们的眼光和认识,我认为还是不错的。我们先选择CRV,我们一定要考虑到我们选择的车不能和广州本田去冲突,但是一定要最大限度利用已有的国产化技术,这是其一。第二,我们要考虑我们所选择的车在细分市场上是逐步放大的,有可能在逐渐放大的细分市场中占有一席之地,所以有宽广的成长空间。
CIVIC也是这样的,我们选择一类产品除了刚才说到的客户需求来讲是什么样的,他的眼睛一亮,值得玩味,这是老百姓口语的话,广告语就是那八个字。千万别猛一看不怎么样,再仔细一看还不如猛一看,那就失败了。或者说猛一看还行,仔细一看还很喜欢。这两款车还是符合合资公司站在客户的立场上所期待的那种车型。
