倪祖根的家庭 倪祖根:必须建立自己的企业文化
1995年初创业时,苏州金莱克清洁器具有限公司仅有员工60多名,到2004年,该公司吸尘器年产量已达800万台,占全世界产量的15%左右,产量居全球同行的前三位,其员工也猛增到3000多名。 创业10年,年均增长速度达到50%以上,金莱克由一个小小的民营企业竟一跃而为世界同业中的“老大”,其成功原因何在?日前,记者走进了该公司位于苏州高新区的管理大楼,采访了总经理倪祖根。
找准定位:专业化、全球化 自1996年,苏州金莱克的吸尘器产量一直占据国内第一位,到2004年,又一跃成为世界前列。
金莱克生产的吸尘器,如今已经销售到了世界各地,其出口额今年预计将达到1.8亿美元。 创业10年来,苏州金莱克基本上一直在做吸尘器,从马达等核心部件的研发、制造再到组装成品,全部都自己做。
“专业化”是倪祖根对企业的一个基本定位,也是企业成功的一个重要原因。他对此有很深刻的理解:小家电市场目前已处于过度竞争状态,要做新产品新市场,必然要有一个学习期,盲目多元化很可能战线太长、资源缺乏、形成不了自己的竞争优势;相反,走专业化的道路,能够集中人力、财力等资源,通过专业化能够较快地建立自己的核心竞争力。
这样,产品可以在市场上避免价格战。
倪祖根告诉记者,在国内同行中,目前金莱克无论在产品技术含量还是品质,都是最好的。 优良的品质使金莱克的产品已销到全球50多个国家和地区。“我们现在主要做国外市场。”倪祖根告诉记者,市场全球化是公司的另一个定位。
市场全球化使得公司在竞争异常激烈的情况下能保持市场平稳发展,可以规避局部市场波动从而带来的市场风险。 事实上,公司发展到一定规模后,不可能靠单一产品支撑。金莱克考虑在技术和市场相近的产品方面走相关多元化的道路,今年开发的一些新的电动类清洁产品已开始批量投放市场。
做百年老店要靠企业文化 回顾10多年中国民营企业的发展历史,倪祖根感慨很深:“当初那么多知名品牌,现在留下来的可能不到10%。
如何使企业长寿,除了体制外,更重要的是企业要建立自已的企业文化、企业价值观,要有明确的适合自己的经营战略,要严格管理和科学管理、坚持持续改善,要创建一个懂市场、懂技术、懂管理并富有激情和活力的管理团队。
”事实上,面对企业的飞速发展,倪祖根已经感受到了压力。他很清楚,很多企业都是在规模急速扩大时失败的。企业大了,容易造成管理失控,主要是在人才培养和管理方面跟不上,特别是管理层增多后,信息传递会走样,公司“执行力”必然降低,对市场的敏感度下降。
如何解决这些问题?倪祖根认为,重点在于:一是企业文化建设;二是强化管理,而管理是一个刚性的东西,好比西医治病,而企业文化建设好比中医中药,讲的是调理,保养。
所以企业要做大,长远来讲要靠企业的理念,来培养好员工的做事习惯,理念不正确,怎么做都是要失败的。管理再好、制度流程再全,总是有接口的地方和说不到位的地方,归根到底还是人的态度最重要。
目前,倪祖根已经对如何在企业里建立企业文化做了许多工作。他认为,企业文化的建立是一个长期的过程,必须不断通过正反两方面的典型事例向员工灌输企业理念,并且做到提倡什么,就去奖励什么;反对什么,就去处罚什么。
还要通过优胜劣汰的机制来优化企业人才结构,此外,企业家自己必须以身作则、身体力行。 当然,一个成长迅速的企业,在它发展的初期,除了自身的努力,也离不开当地政府的支持。对这一点,倪祖根也感受颇深。
在采访结束时,他给记者讲了两件小事。 由于金莱克新工厂在横山脚下,2003年雨季来临时,山下的雨水流下涌进了厂内。当公司将这一情况向高新区管委会反应后,工委书记王竹鸣立即带队到现场办公,很快开沟排水解决了问题。
2004年夏季,苏州电力资源紧张,但这时又正好是金莱克公司接到订单最多的时期,大部分订单必须赶在夏季生产出来,当公司将这一情况向高新区有关部门反应后,相关部门立即对供电方案进行了调整,保证了公司的正常生产。事实上,在高新区,金莱克也获得了超乎寻常的发展。2000年始在新厂生产,当年的销售额才6千万美元,到今年,销售额有望达到1.8亿美元,增长了整整两倍!(杜衡 周皖斌)
