hp孙振耀 惠普孙振耀:如何成为Mr China
1991年的一个夜晚,深圳街头,刚下飞机的孙振耀坐在一辆疾驶的汽车里,奔向深圳机场扩建项目工地。
车窗外,水泥小矮房和零星的大楼矗立在深圳的一角,海风夹裹着腥味,所经之处,一片漆黑。这是中国的改革前沿阵地深圳,也是他就任惠普中国业务总经理后面临的首个挑战——他要拿到深圳机场扩建项目的系统订单。
他走进嘈杂工地,在一排临时板房中,见到了项目负责人。他和对方谈得不错,但这还关系到主管部门民航总局的首肯。最后,这个单子敲定了,孙振耀坦言,这里面的过程不怎么顺利。
这是20年前的事,但对孙振耀来说,好像就在昨天一样清晰。
“更市场化了。”谈到中国商业环境变化时,这位惠普原全球副总裁、中国区总裁、现任海辉软件集团执行董事长对《中国周刊》记者说。他说话语速很快,自信满满。
他在惠普度过了25年职场生涯,在惠普内部轮岗过10个部门,经历过19个老板。在他任上,中国惠普多年的营业收入均以两位数的幅度增长。外界评论他是中国本土化最成功的跨国公司职业经理人之一。
不过,孙振耀说,“不是每个老板都喜欢我,但是我交成绩单。我有个DNA理论,就是delivery number always,永远用数据说话。”
来到大陆19年,他仍说着台湾味道的普通话,但跟他初来乍到大陆时相比,用海辉集团一位高级副总裁刘鹏的话说,现在,相信谁也不会把他仅仅当成一个台湾人,因为他太了解整个中国了。
以下是孙振耀的自述:
·特殊的中国市场·
我1982年就加入惠普了,1991年由中国台湾惠普公司调派大陆,被任命为中国惠普有限公司计算机系统事业部总经理,算是单枪匹马进入内地。北京那时还没三环呢,远不如现在这么繁华。
之前,在台湾分公司,我一天之内可以从台北到高雄,工作节奏很快。但是一到北京,有人报告我,一个销售员去了东北一个礼拜还没回来,我就快要疯了。要知道,东北三省任何一个省都比台湾面积大,而他一个人负责三个省,这在我来之前是不可想象的事情。台湾的销售员可都细分到各地区的邮编了。
派出去了,他的情况我们也没法及时交流,那时候长途电话很贵,又没有手机,沟通起来很不方便。
同样的情况,我还记得一次。那是在东莞,我遇到一个销售员,他驻守在那里,一个月没回家了。我问,为什么不回家?他说,振耀,不行呀,我要是一回家,可能合同就被别家签掉了。当时他就在客户旁边,怕通讯条件不好,有什么问题出现后,他无法及时处理。
这就是当时我面临的情况,中国的市场大而复杂,资源太分散,通讯条件又有限,对我而言是很新也是很有意思的挑战。我只好把中国“隔江而治”,以长江为界划分为两个平行的市场,组织机构相重合。后来发现不行,划分为四个区、五个区,最后是九个区,然后再细分管理。
最早,从IT行业来说,中国市场购买产品是中央和地方共同协调的结果。比如九十年代初期,购买进口电子产品需要国家相关部委批文。企业购买产品是按照计划行事。卖给客户一台惠普电脑,需要外经贸部和电子信息产业部的批文。有时候,经过一个漫长的沟通阶段跟客户达成了意向,但是有可能会因为“进口指标”问题,一桩生意就此搁浅。所以,我们作为产品供应商就必须有人跟政府沟通,找批文,也有人负责和地方企业沟通。
这样,我对中国惠普的组织结构不断调整。但总部对中国市场的决策模式就很难理解。
而你又知道,跨国公司是非常成熟的大公司,所谓全球化公司就是全球一体化,好像两点之间,从开头到结尾,甚至中间怎么走路都规定好了。各种组织架构、工作方法都有一套成型的操作细则。比如美国市场,就是点对点的沟通,厂家和厂家之间商定就可以了,总部就是以美国模式来假设中国模式。
显然,把中国市场的特点告诉总部,争取有中国特色的本土化方式,让总部支持我的工作就成了最重要的事情。我认为和总部的良好沟通是跨国公司本土化的最大挑战。
·和总部沟通的挑战·
以财务支持为例,中国市场的发展非常快,就需要更多的投资。过去惠普美国总部通常是,你的预期多高,就给你多少资源。这在一个静态的环境里面,或者是预设性很高的环境里,是合理的。但是中国的成长性是很难预估的,可能是90%,也可能是200%,是非常规的成长。
我必须要跟总部说,把钱先拿出来,先做投资然后再等着不确定性的结果。我如果不这么做,跟着总部的计划走,那中国市场就会落后于其他公司。
光是让老板多投资这一个想法,我就跟总部沟通了很长一段时间,老板最后对我说,你来美国做个报告吧。
1993年,我拎着包去美国,走之前准备了8张图纸。那个时候还没有PPT,每一张都是用纸笔画出来。老板只给我15分钟,我必须把每张图纸讲解的时间精确到分秒,才能确保最后留下五分钟时间来回答老板的提问。于是,在酒店,我就看着表反复练习。到了总部,几个惠普的高层就坐在下面听我报告,我讲完后见没有动静,就下来了。老板说,你怎么还没有拿到订单就下来了?我这才返回,重新面对五分钟的提问。
高层大多数表示,一年的预算已经做完了,没有多余的资金来支持我,只有一个法国人例外。我还记得那个人的名字,就是这笔钱,让我们启动了“中国焦点计划”,以后连续几年,中国的业绩增长超过70%。
这件事让我意识到沟通的重要性。外国对中国的了解还太少。所以我就去美国总部设立“China Day”,进行演讲,欢迎对中国有兴趣的惠普同事来听,告诉他们中国有什么特点,有多少个超过100万人口的城市,市场到底有多大等等。后来,有人看到我就叫我“Mr.China”。
中国市场发展起来之后,总部对惠普中国的重视程度就加大了,主动来中国考察。沟通的次数就更频繁。他们也不会总是问我,振耀,你为什么要做这样的决策了。
现在,我在海辉集团担任执行董事长,我们给企业做软件外包服务。我所在的北京公司就等于是总部,还有日本、美国、新加坡等分公司。由于有跨国公司的经验,我会将心比心,不会要求日本、美国海辉部门复制海辉中国的模式,而是根据他们各地市场的特点来制定不同的方案。
·变与不变·
很久之前,一些中国企业买产品是不讲性价比的,他们买产品的花费是计划,100万元就是100万元,不用省下50万元。今天,中国企业全都讲性价比了,要花更少的钱买更多的价值,能够多省一毛是一毛。
中国企业和中国的商业环境越来越市场化,这是我这些年来的感悟。随着中国加入WTO,国家采购法出台,国家采购中心出现,政府整个决策的流程不再是封闭的,而是更公开透明了。政府对于企业的指导性的意见也越来越少,中国市场化的程度越来越高。中国市场跟其他海外的市场同质化程度也在提高。
唯一一点没有变化,便是中国商业环境中对人的信任,这点仍然至关重要。我现在在海辉集团的一位同事,他在美国工作了很久,然后回到中国内地工作,我问他有什么体会。他说,在美国,客户会问公司的流程、机制问题。但在中国,客户会问,某某人是不是在你们公司。如果这人从A公司跳槽到B公司,那么他原来的业务也可能就带走了。中国的商业环境里更重视人脉,这可能在一段时间里不会改变。
·“与时俱进”·
我喜欢一个词叫做与时俱进。不断学习、调整,适应变化的环境。这些年,就是不断挑战与改变的过程。我从台湾过来,要学习本地人的思维方式和习惯。刚来时,我常讲错话。有一次在四川,惠普给当地一个学校捐助了一个电脑教室,我去说了几句话。捐赠仪式后的聚餐上,当地的领导问我,孙总你很年轻,多大年纪了?我当时四十多岁了。他提了点我说话要注意的措辞。
就连风俗习惯,我也要重新学习。比如喝酒,台湾的习惯是我请客,请贵宾坐主位。但大陆不是这样,是主人坐主位,客人坐主人的右边。我常搞混,一进去就坐错位子。从1991年到现在,我在大陆生活了快20年,孩子们在这里长大。我老大还娶了大陆的儿媳妇,现在,我的同事们也不会认为我只是台湾人。
