孙振耀图片 图文:海辉集团董事长孙振耀演讲

但是海辉的挑战不仅仅是内部的挑战,还包含外部的挑战,包含整个中国发展过程里面所产生的特定的挑战,第一个是我们是极度的缺乏高端的人才,我们从统计数字来看,中国所有城市软件与信息服务外包企业的员工,他们的经验你可以发现有将近四分之一的人或者说不到四分之一的人具有超过5年经验,我想如果从事IT服务外包的都知道,从这个经验上来讲,四年是一个非常重要的门槛,你可以有很多的培训,很多的机制,但是做软件、做项目管理,如果没有超过四年以上的经验,是很难能够承接一些比较高端的项目。

所以,从统计数字来看,整个人才发展,我们有非常完善的或者比较充裕的基础人才,但是有经验的高端人才是一个挑战,还有一个挑战是中国人力成本的持续上升,中国的“十二五”计划非常清晰的描述中国要从工业经济往服务经济转型,要从制造经济往信息经济转型,要提升价值的硬指标就是老百姓的收入。

我们支持我们经济发展过程里面,能为促进老百姓、提升老百姓的生活水平做出贡献,但是从企业经营来说带来另外一个层面的困难,我们怎么样能够创造更高多价值,提升人的价值。

在整个经济发展过程里面,既能够兼顾提升个人的收入,创造更幸福的生活,但同时又能够满足投入者以及企业竞争的条件。我想这两个高端人才缺乏和人力成本的上升是我们所面临的挑战。

我们从IT的服务外包来看,我们主要的竞争对象并不是我们国内这个行业的同行,我认为我们更应该联手来开拓全球的市场,我们最重要的是如何能够学习印度,因为印度从IT服务外包,他们走得比较早,他们也比较成熟,他们全球市场和行业占有领导的作用,我们要学习他们怎么做得好,而其中人才是非常重要的核心竞争要素,我们从各个方面分析我们和印度公司的比较,在某些方面我们是有领先优势,但是人才方面中国是3分对比印度的4分,毫无疑问的是中高端人才本身的供给,中国有几年经验的项目经理,成本比印度的项目经理成本要高,第二是中高端人才的人数,在中国找到中高端人才是比较难的,在印度因为发展比较早,比较成熟,相对容易。

从这个领域可以看到,我们对比印度做IT五服务外包的领军企业,跟中国做IT服务外包的领军企业,从财务指标看到差距,毫无疑问规模并不大,他们超过10万甚至20万,对比中国5000个1万,平均营收他们超过4万美元,而我们是2万、3万美元期间,从毛利来说他们是超过40%,我们是在30%左右。

从这个方面可以看出,做IT服务外包,人才是主要因素,因为占据60%甚至70%的成本,人才是做IT服务外包,做软件非常重要的生产力,也是核心竞争基础,如果不能解决人才的问题,我相信我们这样的发展是有很多挑战的,我们要能够在全球做IT服务外包行业,要立足之地或者产生举足轻重的作用很难做到。

怎么样在人才方面下些工夫呢?我认为目前我们的政府有很多政策是提供支持我们人才战略的发展,但是我认为光有政府的政策是不够的,我们做企业要想想我们企业能够做什么事情,哪些事情产品真正积极的作用,有几点需要关注:今天从事IT服务外包或者软件第一个非常重要的课题,就是我们这个行业能够吸引更多优秀人才加入我们的行业,中国有600多万大学生有很多选择的机会,中国经济发展这么快速,在全球舞台上有举足轻重的作用,为什么选择加入这个行业?如果这个行业不起一些影响,优秀人才加入我们就失去一个基本的要素。

第二个,如果愿意选择加入我们这个行业,怎么产生一些积极的作用提升他们的价值呢?我分析过很多人才方面不同的元素,我发现今天大部分的人才有超过80%以上的人才是80后、90后以上的人才,我们必须了解新生代的人才价值观是什么,企业人们创造了环境来吸引了他们,企业能否创造环境来提升他们的价值,有几个因素,新生代价值关注什么?我们面临的市场需要什么?

人才,我们的人才需要什么?所以我们才会需要他们。新生代的人才他们第一个自主,需要更多的看到自己的价值,他们自己的价值能够超越团体的价值,他们希望更多看到他们发展的空间,他们接纳多元的环境,他们有多种发展的道路,他们追求的可能是多样化的选择,他们更关注的生活与工作的平衡,他们可能不会像我们这个年纪的人为了工作百分之百的百名,他们希望在工作和生活中找到平衡点,他们的权威人士是什么?他们更关注领导能力。

我曾经看80后的孩子说,振耀你说你有20多年的经验和30年的经验,你谈的是你真的有积累30年的经验吗?还是你1年的经验用了30年呢?他们对这个关注,事实上可以看到他们真正对发展的价值。

还有一点,现在年轻人希望更多的在有制度化的环境下去成长,从绩效考核,用人来讲,他们希望制度化设计,他们希望有可预测、可操作化的环境,自主、多元、平衡、权威、职业,这些因素我们只有做好才能吸引更多新生代的人才愿意加入我们这个行业,因为这样子,海辉在这个发展过程里面,特别强调构建一个人才的生产系统,这个所谈的是非常重要的战略,我认为人的成本是一定会增加的,因为人本身就是要追求更好的生活,人本身就是要追求自身更好的价值,企业经营要能够从创造价值上面去想事情,吸引人才的角度去看这个事情。

所以我觉得物质的用户,物质的奖励不提,里面应该起到的因素是我们应该考虑的,一家企业从制度、信念、发展、价值上面去吸引人才,去创造人才的价值。

什么叫制度?强化职业化的环境,更多人看到这是一个比较职业化管理的公司,这是一个规范操作公司,因为这样愿意加入我们,从信念上面志同道合,我相信任何全球的企业,在各种不同人才招募的情况下,也讲求共同信念,企业怎么样深化这种核心价值观,怎么样提供我们的人才更多的发展渠道,以及怎么创造更多的价值,这个是四个海辉在构建人才系统方面的战略,从深度企业化来讲,我认为应该强调四个重点,第一个员工了解我们做的是什么,我们存在哪些价值,从战略定位我们跟经营对手有什么不一样,核心价值观,这些只要能够清晰,找一个方法去影响员工,你必然会吸引一批志同道合的人加入我们,这些志同道合的人对我们非常重要。

我们做了很多努力,但是这不能是个口号,必须落实到每个员工的心中,成为他们的一种信念,我们必须有方法论,海辉在推动企业文化建设的过程里面,所采取的方法论我们叫做行为方法论,我们认为通过行为规范,可以产生信念上的影响,所以海辉对每一种核心价值观都有一个比较清晰规范的行为,以及他所对应的,我们相信通过方法论从行为上面起到以身作则的作用,但是从发展来讲,员工需要有比较好的导师来指导他们,影响他们,而最重要的,从企业里面,他们怎么样对员工的发展起一些积极的作用,他们本身怎么样扮演积极的角色,所以海辉除了继续完善我们的机制,继续提供我们员工三种不同通道上面多元的发展,我们希望强化经营者的能力,因为这样能够对人才的价值起一定的作用,所以海辉对人员激励有非常重要的六个字,吸引和挖掘人才,设定方向目标及KPLS,发展员工和提升员工能力,保持开放和直接的沟通,评测和反馈认可员工的绩效。

我希望海辉构建完善的人才系统,吸引更多的人才加入IT服务和软件服务,同时也希望他们能够选择海辉做他们将来职业发展的一个重要的平台,谢谢大家,也祝愿我们的大会成功,谢谢!