谢永林被打 平安证券董事长谢永林:打造券商牌照的互联网财富管理平台
【平安证券董事长谢永林:打造券商牌照的互联网财富管理平台】刚刚过去的2015年,平安证券完成了高管、业务团队的建设,确立了经纪、交易、投行等各大业务条线的战略,并重新梳理了业务流程和考核机制,形成了产品、业务的内部循环体系。
完成新的业务模式确立,团队搭建、业务流程和考核机制重新梳理,平安证券正在开始新的出发。
刚刚过去的2015年,平安证券完成了高管、业务团队的建设,确立了经纪、交易、投行等各大业务条线的战略,并重新梳理了业务流程和考核机制,形成了产品、业务的内部循环体系。
“移动互联网是金融发展的趋势,平安证券要利用自身优势,打造有券商牌照的互联网综合财富管理平台。”日前,在接受媒体采访时,平安证券董事长谢永林为平安证券定下了这样的发展方向和战略。
确立模式
平安证券数据显示,2015年,新增客户量达历史存量客户2倍以上,其中网络渠道获客占比超过4成,新增客户市场占有率超过10%,位居行业前茅。
“去年我们的经纪业务交易量、收入市场的份额两项指标,都创下了历史最高水平。”平安证券董事长谢永林说,业务指标的大幅提升,与该公司业务模式的转变,有着密不可分的关系,形成了与其他券商不同的互联网经纪业务思路。
谢永林称,平安证券经纪业务的最大特点,第一,通过互联网人才主导,与传统经纪业务人员融合互补。第二,利用平安集团的资源优势,通过建设主账户体系,打造一站式理财平台。第三是共享思维,将一些插件分享给平安集团成员企业,以及外部互联网公司,形成多方共赢。第四,在获得监管许可的前提下,依靠保单开户渠道,将集团客户引入平安证券。
随着新的业务思路的成型,除了经纪条线,2015年,平安证券的交易、投行业务,也有上好表现。除了经纪业务,平安证券最大的布局,就是在债券市场。按照谢永林的设想,平安证券要通过提前布局,并利用自身在固收交易方面的优势,成为市场领先的债券交易商、做市商。
谢永林称,在债券交易业务上,平安证券的做法是搭建全电子化、透明化的自动报价系统,形成多种不同的报价、交易策略,并嵌入风控模型,形成丰富的收益率曲线,让交易双方都能从中获利。
此外,平安证券的投行业务,也在去年得到快速恢复。以浩丰科技完成上市作为标志,平安证券股票承销业务快步复苏,2015年IPO承销数量已在行业中排名第三。
和经纪、交易业务一样,平安证券投行业务的快速复苏,“1 N”业务思路和模式功不可没。谢永林说,过去平安证券投行业务模式是“事业部 飞行大队”,一个产品专家服务多个客户,“有需求就飞过去”,不但双方沟通频次低,而且也未必能满足客户多层次的服务需求。
为解决这一问题,平安证券推出了“1 N”的模式,即一个客户经理背后,N个产品经理提供支持。为此,平安证券提出分公司模式,每个客户都有专属的客户经理对接,而每个客户经理的背后,则由总部和区域的不同产品专家支持,提供全面解决方案。
“传统投行是团队为业务单位,所有的业务都是一个团队负责,这种方式会出现很多问题,组织架构不改革怎么行?”谢永林说,客户经理负责和客户沟通,产品经理负责设计解决方案,两者分离可以形成两者相互制约的风控机制。
人才战略
无论是经纪业务,还是交易、投行业务,平安证券去年取得的“战绩”,背后都有着人才队伍建设的运筹。
“好的战略最终还是需要人落地实现,所以人才是平安证券公司最宝贵的资源。对于人才的吸引、培养和激励是我们目前非常重要的工作之一。好的人才我们要请进来。”谢永林说,吸引人才,无非是好的事业和收入。
谢永林介绍,为了做好债券交易业务,平安证券从美国华尔街引入Chris和Yunho核心团队,承担债券做市业务,同时还从美国招聘团队,搭建债券交易业务自动报价系统。目前,这个团队正在搭建交易和风控系统,并进行了一些策略的开发和测试交易。
“华尔街的其中一种债券利率曲线就是他们两个编制的,他们研究的策略,对债券交易非常有用。”谢永林说,为了让这些“外援”尽快熟悉国内市场,平安证券还为这个团队配备了专业的本土交易、风控人员。
在进入移动互联网时代,IT技术能力,是考验券商服务能力的重要窗口,为了提升服务能力,平安证券大力充实IT技术团队实力,人员规模短短两年时间里增长数倍。据谢永林介绍,2013年底,平安证券IT技术人员只有100余人。但到了去年底,仅经纪业务技术人员就已接近300人,债券交易条线也扩充到150人,目前技术人员已经占到员工数量的三分之一左右。
“没有足够的技术能力,就无法把客户服务好。”谢永林表示,并不满足于上述技术团队的力量,平安证券还在向中国平安和外部,寻求技术力量支持,希望两者各向平安证券输出150人的IT团队支持。
考核机制
根据不同条线的需求,制定不同的业务战略,并打通各个条线间的联系,形成内部产品、业务循环,是平安证券另外一大改革方向。
以经纪业务为例,整个平安证券的投行、投资等条线,必须向经纪业务提供优质产品,更好服务零售客户。谢永林说,零售是未来重点发展方向,在建立内部防火墙的前提下,对公业务要向经纪业务输出资产、产品,经纪业务则必须为对公业务提供资金。
借助这种内部循环,平安证券可以实现一站式的金融服务。平安证券副总裁蔡新发称,通过内部循环机制,资金方和资产可以直接对接。借助理财账户,客户可以购买平安证券的产品,平安证券亦可为客户定制产品。
随着新的业务模式不断落地,平安证券的考核机制的改革也在推进。“业务要真正发展,并不是拿着喇叭靠喊口号,而是要有流程、制度提供保障。”谢永林说,基于不同业务特点,制定差异化激励方案,且不断丰富激励方式,包含不限于底薪、奖金、职业通道等多角度,切实考虑员工需求、公司发展需要设计、优化激励方式。
2015年,平安证券出台了对公业务人员管理办法,按角色、职级差异化制定人员底薪标准、产能要求,突出业绩导向。在经纪业务方面,则明确战略导向、丰富了人员角色、强化考核激励等方面,奖金与业绩强联动,保障收入的同时、业绩导向更明显。
谢永林说,在投行业务方面,产品经理嵌入分公司,考核排名由总部决定,但收入由分公司决定。与此同时,全公司都要向经纪业务倾斜,并输出产品和服务。“产品经理哪怕天天和分公司总经理吵架都行,但必须要达成业务目标。”
