堤义明书本 日本西武集团总裁堤义明的商战哲学和成功智慧

日本西武集团总裁堤义明的商战哲学和成功智慧 发布时间:2011/5/11 一、不用聪明人一个新员工能很快上手工作,反应敏锐,举止得体,在一般公司可能会因此而得到快速提升。而在西武,这种人绝不会被安置在重要的岗位上,堤义明固执地认为,少数“聪明人”头一年表现出色,第二年就开始动脑筋偷赖,倒是起初成绩平平的人,一旦进入角色,便能坚持长久地埋头苦干;公司职员一般从事的是重要性的工.

.. 一、不用聪明人一个新员工能很快上手工作,反应敏锐,举止得体,在一般公司可能会因此而得到快速提升。

而在西武,这种人绝不会被安置在重要的岗位上,堤义明固执地认为,少数“聪明人”头一年表现出色,第二年就开始动脑筋偷赖,倒是起初成绩平平的人,一旦进入角色,便能坚持长久地埋头苦干;公司职员一般从事的是重要性的工作,较少创造性;那些才华横溢、喜欢挑战、不安于现状的人是不适合在公司里干的。

故此,西武虽有大量的建筑业务,需要一流的设计人才,但总是以高报酬临时聘用,而从不将他们网罗至门下。

他阅人无数,从不相信第一印象和迷信自己的判断力,而是相信时间的公断力。太多欲望的陷阱迫使再自负的老板也开始对他的哲学另眼相看。“看人看三年”,“企业需要马拉松运动员”等名句,早已经成为众多公司所效法。

二、“感恩与奉献”一般大公司都会热衷在一流大学网络最优秀的人才,西武却不这样。在堤义明看来,毕业于名牌大学的职员,假如提升他当课长,他会认为是理所当然的,少有感恩之情;要是当不上,则会牢骚满腹,或者看到同学在其他公司当上了课长而迁怒于本企业;而“出身较低”的人往往能较踏实地投入工作。

如果让高中毕业生或者三流大学毕业的人做课长,被提拔者便会由衷地感到高兴,更加恪守职责。

他特别看重激发每个西武人的“感恩与奉献”之心。三、做企业是积累一般大公司老板,怕关键位置上的高层管理人员建立起自己的势力范围,不便于贯彻统一的意志,经常做岗位轮换。有些或因在地域公司表现优秀而荣升总部高官。

可是在西武,调动本身可以视为失职。他很清醒,做企业需要有形和无形多方面的积累;一项工作如果不做上20年,就不会成为真正的行家。如果管理人员对分配给予的工作忠心耿耿,知难亦进,就绝不会轻易地调动他的工作。

四、做企业就是细节一般公司强调公司的职责分明,各司其职。而在西武系高档酒店和会所,如果看见有人正在扫地,在用手和眼巡检卫生,在点头向客户鞠躬,那人往往不是所长,就是经理。

不深入第一线的高管,不对一线管理保持密切关注的经理,不掌握一线动态的当家人,在他那里就是不合格的经理,就会被弃置不用。大老板只有对一线的细节分外在行并且乐意参与,才会有公司正常的秩序和效率。他的这个理论,后来被杰克.

韦尔奇发展为“深潜”理论。经营大师们,总能以自己的方式保持与一线员工的亲近与交流,这样不但能催生好多鲜活的创造,而且会形成强大的压力,迫使中高层管理人员更多深入实际,涤荡官僚习气,而从保持团队的竞争力。

 五、人性在家庭关系的细根末梢呈现一般公司有建立家庭氛围的冲动,却不屑于花精力梳理员工的家庭关系。他则把高层管理者的家庭关系当作一个重要筹码。每当要提升一个职员出任高级经理的时候,他必定先见见这个人的夫人。如果把一个经理晋升为公司董事,就得连家里的孩子都叫来见一见。他认为一个不能让父母双亲、妻子儿女感到安心满足的人是不可能承担企业的重托的。