郝建民的女儿中海 郝建民与常振明 中海中信谈一场310亿的自由恋爱

这场关乎千亿资产的重大整合,在操作上却并不容易。尤其是这次涉及两家运作模式、管理方式决然不同的央企重组,人员方面的磨合将更需时间。

中海地产之前与中建地产涉及338亿元的内部整合事项,耗时就长达两年多,直到今年1月才完成最后的人事整合。而这场庞大资产整合的背后,还伴随着剧烈的人事纷争、管理架构改革等诸多大事,最终中海地产总裁陈谊也离职出走。

“缺乏过渡期,中信项目能否直接上手,这些都是难题,”有知情人士刘志勇(化名)对时代周报记者说,中海在整合中建地产项目的过程中,增加了两年的托管期,提供了充足的磨合期。中建内部整合尚且如此,中海和中信跨企业合作能否愉快尚不可知。

可以想象,与中信之间超过千亿资产的庞大整合难度,将更大于和中建地产的整合,中信股份内部多年都难以解决的难题,中海必然需要更长的时间、更多的精力去梳理整合。而想通过整合进一步做大规模,中海还有很长的一段路要走。

“谁找谁,这是自由恋爱!一个巴掌拍不响,双方都有意愿,强强联合,”郝建民这样解释此次整合的初衷,“这次合作,双方高层都非常重视,在重组过程中制定了很细致的规则准则。”

郝建民对合作有信心。在他看来,中信和中海同宗同源,在公司文化方面也有很多相似的地方,是可以互相融合的。

他说:“说实话,收并购不成功的案例也很多,但相信我们这个是成功的。中信有很多优秀人才,是人才就会有舞台。我们是合作关系,而不是敌对关系。中信现在是中海的第二大股东,我们的未来是共同的。”

至于整合之后,中海将如何具体调整中信人员,如何调节矛盾?

郝建民回答称,“这是整合里必然要面对的问题,但我们希望前进速度不减慢,至少要保持我们现有的速度前进”。在他看来,以前的人事变动(中建),属于正常的流动,一个企业的发展不要因为一两个人的变动而带来巨大的变化和影响,这是我追求的目标。既然把它作为增长模式的一种,就不希望变成负担,而是增长的火车头和动力。

“力量放在一起用,一定会有机会,”郝建民甚至开玩笑把皮球踢给中信,“中信24号公布业绩,你没去问他们的主席吧。”

中信系七年整而不合

郝建民说的那个人,是常振明。

常振明,著名的“救火队长”,商界罕见的围棋七段,是国家围棋队前国手。2009年4月,常振明临危受命,接任因外汇巨亏辞职的荣智健,成为老牌红筹股中信泰富新掌门人。

“中信系”地产整合难题,自此就摆在常的案前。事实上,从上世纪八十年代起,中信集团内部的庞杂地产业务,已历经多年的整合历程。

时代周报记者试图对“中信系”地产业务脉络,重组经过进行梳理及剖析:

作为地产行业老者,早在1979年中信集团创办初期,就已有房地产部这一雏形。至今,在中信集团的档案室里,仍存放着新中国第一家房企―中信房地产公司的第一份营业执照,其工商注册编号为001号。

不过,创始人荣毅仁忙于实业而对中信房地产未予重视,前董事长王军时代又耽于“金融雁阵”而无暇顾及,中信房地产始终没有达到与中信集团背景相匹配的市场地位。

21世纪初,万科、金地、万通、SOHO中国等房企青云直上,使王军认识到了房地产的财富魔力。2001年11月,王军召开中信集团首次房地产座谈会,要求整合中信集团内部资源,让中信房地产业务腾飞。但直到2005年中信银行(601998,股吧)改革上市的阶段性目标达成后,王军才重拾中信房地产大业的整合重任。

在当时,中信集团自身的地产业务呈现三分天下的格局:中信房地产、中信华南集团公司(下称“中信华南”)和中信深圳集团公司(下称“中信深圳”),旗下还各设有多家子公司、孙公司,资产庞杂程度也超出想象,基本处于占山为王,各自为战的状态。

直至2007岁末,中信系统所有房地产公司及项目归一到中信地产旗下。中信地产作为集团内地业务的代言公司,注册资本高达60亿元。

同业竞争难题并未就此结束。1990年,中信集团在香港收购的上市公司泰富发展(后更名为“中信泰富”),在香港、海南、长三角等地同样有不少地产资产包。

如何处理中信地产与中信泰富间冲突关系?2010年前后,常振明曾给出这样的答案:短期互相投资合作,长期整合归一。他的意思是,未来,中信集团旗下仅会有中信地产这唯一的地产平台。

近7年过去,两方公司整而不合,各自业务至今依旧恣意重合发展。

“地产业务的整合并非易事,中信系盘根错节的关系下,整合不是短期就能达成的,要想达到两全其美就更难,”全国房地产商会理事李骁对时代周报记者分析说,央企的资产整合难度往往并不因价格或股权架构,央企体制做派和集团内部不同的管理人和利益主体纷争,或许才是难题所在。