许世辉达利 达利集团到底有多牛逼?许世辉家族500亿财富积累的历史

2015年11月20日,总部位于福建泉州的休闲食品企业达利食品(03799.HK)登陆港交所。此次达利食品发行16.9亿股,每股发售价定为5.25港元,募集资金净额为86.46亿港元(约合71.22亿元人民币)。上市当日,达利食品收报5港元/股,较招股价5.25港元/股下跌4.76%,以收盘价计,市值684.7亿港元,虽然尚无法撼动市值约819.7亿港元的中国旺旺(00151.HK),成为港交所最大食品股,但这并不妨碍泉州许世辉家族财富瞬间暴增。

作为一家偏居一隅的食品企业,达利食品主营饼干、薯片等看似不起眼的休闲食品,却创造了高达近600亿元的市值,为许世辉家族带来超过500亿元的财富,这当中有何玄机?

一手借“蛋黄派模式”多点开花,一手完成私有化

1958年出生的许世辉,1980年便开始了从事休闲食品生产的职业生涯,可以说是在食品行业耕耘了大半辈子。

随着生意的扩大,1998年7月,福建达利在福建省外成立了第一家子公司,即现在的成都达利食品有限公司。而这个时候,福建达利的注册资本也在两轮增资后,增加到了2000万元,美利食品和加达分别持有58%及42%股权。

值得注意的是,虽然福建达利此时业绩突飞猛进,但在股权层面和许世辉家族仍然没有半毛钱关系,这个时候,许氏家族开始了私有化的努力。

2000年,美利食品改制成了一家私营股份企业,注册资本10万元,许氏家族收购了美利食品的全部股权,使之成为家族的全资公司。

有了企业机制上的突破,达利的发展速度开始加快。2002年,一直做传统饼干产品的福建达利推出了“达利园”品牌的糕点类食品,这就是著名的“达利园”蛋黄派。由于在蛋黄派上以低于好丽友1/3的价格迅速切入,“达利园蛋黄派,你带我也带”的广告让达利一夜之间天下皆知。至今,“达利园”品牌的糕点类食品的市场份额仍然高居各大品牌之首。行内人士一致认为,达利的成功在于找到了蛋黄派这个突破口。

此后,达利于2003和2004年分别推出了可比克薯片、好吃点饼干等产品。其在薯片上同样以低于品客等产品1/3的价格切入,可以说,可比克以及之后的好吃点,都是在复制蛋黄派的模式。2004年,达利的销售网络扩展到了中国五个地理分区,覆盖东北、西北、西南、华东及华中。

伴随着达利食品生意的多点开花,许世辉家族加快了将达利彻底私有化的步伐。2004年11月16日,许氏家族全资公司美利食品以840万元的代价收购加达持有的福建达利42%的股权。至此,福建达利食品业务已经被许氏家族100%掌控。

通过这一步股权结构调整后,横亘在许氏家族与业务平台福建达利之间的美利食品这一持股平台已经显得多余,2005年3月6日,美利食品将福建达利的全部股权转让给了许氏家族,福建达利注册资本同步增至8000万元,且由许氏家族直接持股,而美利食品则在完成“使命”后退出了历史舞台,从达利的持股结构中消失。

福建达利被许氏家族彻底私有化后,2005年8月,福建达利食品有限公司更名为福建达利食品集团有限公司,其发展进入一个新阶段。此后,福建达利发展成为业务遍布16个省份、拥有18家附属公司的控股公司。2007年全国春季糖酒会上,达利一次推出6大品类、11个品种的饮料产品,大举进入饮料行业。完成食品和饮料两大产业布局的达利,2009年产值突破100亿元,2011年成为“中国民营企业500强”之一。

“中国版雀巢”超越同行的秘密

达利食品所属的包装食品行业,在中国正处于最好的时代。专业咨询机构弗若斯特沙利文(Frost & Sullivan)的报告称,2009到2014年,中国包装食品的零售总额以11.4%的复合年增长率不断增长,在2014年达到了15544亿元,并预计在2019年达到24175亿元。2014年,中国人均休闲食品消费额只有255 元,而美国已达1890 元;中国人均饮料消费额只有704 元,而美国已达3824 元。随着中国消费者收入的提升,食品饮料消费将继续增加并不断升级,这意味着中国休闲食品饮料市场依然蕴藏着巨大的空间。

行业的因素固然有之,为什么达利能在激烈的市场竞争中脱颖而出,取得超越同行中其他优秀公司的业绩?总结起来主要有以下几点原因。

品类丰富的休闲食品线

在休闲食品行业,达利产品线的丰富程度是少见的。弗若斯特沙利文的报告称,2014年,达利的6个核心产品类别(即糕点类、薯类膨化食品、饼干、凉茶、复合蛋白饮料及功能饮料)的零售额均超过了15亿元,且在其各自产品类别中均占据领先的市场地位,市场份额均居中国内地前三。很少有一个公司的产品可以覆盖如此多的细分市场,又还能在每一个市场上份额都做到前三名,而且每一个品种都是人们耳熟能详的。

达利园的糕点(小面包、蛋黄派、牛角包等)、可比克的薯片、好吃点的饼干、和其正的凉茶以及达利园花生牛奶和乐虎功能饮料共同构成了达利食品的产品组合(图2)。其中没有任何一类处于完全的主导地位,而是多个品类齐头并进,构成了非常良性的发展趋势。有人如此评价—达利食品简直就是“中国的雀巢”。

而且,糕点产品、功能饮料为高收益品类。

业内专家分析,新品及结构升级,推动了达利食品成长。达利有两个主要产品分部,食品产品及饮料产品。其中,食品分部有三个产品类别,分别是糕点类、薯类膨化食品、饼干。2015年,达利旗下食品产品分部的销售额由2014年的人民币84.95亿元增加12.1%至2015年的人民币95.19亿元。

在2015年,达利集团销售糕点类产品产生的收益由2014年的人民币57.26亿元增加10.5%至2015年的人民币63.25亿元。在达利看来,这部分业务的销量增加,得益于集团成功地向市场推出了一大批倍受欢迎的休闲食品。比如,于2014年首季推出的牛角包、2015年推出的肉松饼及果仁饼等新产品。同时,达利集团在2015年持续加强市场推动活动,进一步渗透了现代零售渠道、特通渠道、餐饮渠道及电商渠道。

“本集团的销售食品产品增加其次亦由于薯类膨化食品及饼干产品的销售增加”,达利方面如此表示。2015年6月,达利推出了焦糖曲奇产品,销量不俗。达利食品董事会主席许世辉在年报中分析说,“这体现了我们将地方产品工业化这一尝试的成功,将地方性休闲食品顺利推广至全国市场。”

达利的饮料分部包含四个类别,分别是:凉茶、植物蛋白和含乳饮料、功能饮料以及其他饮料。2015年,达利集团的饮料产品销售额由2014年的人民币63.99亿元增加14.8%至2015年的人民币73.46亿元。

据达利方面表示,饮料业务在2015年表现突出,而该增加主要是得益于乐虎功能饮料的销售额增加。“本集团销售功能饮料的收益由2014年的人民币7.94亿元增加78.7%至2015年的人民币14.19亿元。这一大幅增长主要由于乐虎成功的市场定位和进一步加强的营销力度所致。

这一点上,达利与港股市场上的同行有明显区别。目前市场上达利可比的同类公司有中国旺旺、康师傅控股(00322.HK)和统一企业中国(00220.HK)。其中,康师傅与统一类似,都是方便面和休闲饮料(茶饮、果饮)两大业务板块,与达利业务基本不重合。旺旺的产品线则包含乳品饮料(旺仔牛奶)、休闲食品(糖果、果冻、小馒头等)和米果三大类(图3),不但占领的细分市场较少,且每个市场上的产品线也非常单一,推出多年、增长乏力的旺仔牛奶就占据了半壁江山,大礼包为代表的米果类也在下滑之中,收入结构比达利食品单一许多。

成熟有效的新品策略

达利食品的产品采取跟随战略,常常针对最新最热的市场动向,推出已经经过市场检验的、具有足够的空间和盈利能力的产品。如此,在细分市场上未必能做到第一,但能做到前三,进入“第一集团”,也可以获得可观的收入和利润。其新品在推出当年就可以占到营收的5%左右,5年内推出的产品则占4成以上的营收。例如2008年,达利推出和其正瓶装凉茶,目前其凉茶产品在整个市场排在第三位,仅次于加多宝和王老吉,在瓶装凉茶市场,则牢牢占据第一位,销量超过王老吉和加多宝的总和;2010年,达利园推出花生牛奶,现在花生牛奶已经做到行业第二名;2013年,推出功能饮料乐虎,目前是行业第三名。

可见,达利在新品的研发和推出上已经有非常成熟的经验。此模式的研发成本相对较低、周期较短,而收益较高,所以投资回报率比较高;相比完全从头做新产品,也大大提高了新品的成功率。

据悉,2015年除了投放电视广告之外,达利集团为提高司乘人群的关注度加强了高速公路、国道、省道等区域的路牌广告的投入,增加了在机场、高铁等人群集中区域电子屏媒体广告的投放,并且通过赞助体育赛事、校园活动等方式增加与消费者互动,不断提升乐虎品牌的知名度和曝光率。同时还增加了对旗下经销商及直营商超的营销支援。

此外,达利年报显示,即使在王老吉和加多宝激烈竞争的凉茶饮料领域,该公司也获得7.5%的增长,收入2015年达到25.51亿元。达利则把此归纳为:“饮料产品的销售额增加其次亦由于凉茶产品的销售增加,而此乃由于我们独特的PET瓶装凉茶销售额大幅增长所致。”

当然,仅仅策略对路是不够的,还要保证策略能够实现。简单模仿谁都会,为什么单单是达利的新品走在市场前列?首先,新产品借助了达利的品牌效应,这比重新塑造一个品牌要容易得多。第二,借助其强大的研发和生产能力,达利可以用较低的成本生产出高品质的产品,其口感明显优于低端小厂,而价格又低于龙头品牌。对于收入不高尤其是三四线城市的年轻人来说,达利为其提供了一个较高性价比的选择。

强大的渠道掌控力

对于达利这种标准化、工业化的包装休闲食品来说,渠道强弱是竞争中的胜负手:再怎么做,面包也还是面包,消费者在货架上看到你家产品的频率高,购买的概率就大。达利在全国拥有3951家经销商,覆盖所有省、市和大部分县。公司与经销商的合作关系十分稳定,大部分合作时间都在5年以上,且其总部可以直接与县级的一级代理商对接,具有强大的渠道掌控力。

由于达利的产品品类众多,在渠道铺货上具有很强的成本优势。比如,一个经销商如果从其他品牌进货,糕点、饼干、薯片、凉茶每一个品类都要与不同的销售团队对接合作,而达利一家公司的一个销售团队就可以覆盖这几个品类,达利自身运营成本低,也大大降低了经销商的成本,因此其渠道竞争力很强。尤其在三四线城市的传统渠道,每一个零售点的货架空间有限,摆了一个品牌可能就摆不下另一个,这种“你死我活”的时候,就是达利击败众多竞争对手、夺取市场份额的时候。可以说,只要卖零食的地方,就会有达利的产品。

目前,达利的传统渠道和现代渠道比例大致为3:1,而整个行业来看二者之比约为1:1。也就是说,达利在现代渠道上仍有很大的发展空间。公司目前也很重视现代渠道的推进,2014年,其将销售团队拆分成传统渠道和现代渠道两块,向现代渠道分配更多资源,目前,其在大型商超卖场如沃尔玛、大润发一类现代渠道的销量以30%-70%高速增长。未来3-5年内,达利希望力争将传统渠道和现代渠道做到1:1,这意味着现代渠道的增长就可以使收入增加50%,这还没有考虑两个渠道每年的自然增长率。

全国战略性部署的工厂

达利食品在全国布局了16个生产基地,包括32个食品及饮料相关工厂,每个工厂均临近经销商、直营商超及终端市场,并且部分工厂还临近多个原料来源地。这样的布局无疑缩短了产品的上市时间,节约了相关的物流成本,例如2014年度达利的物流成本仅占收益的2.2%,根据弗若斯特沙利文的报告,这个水平已经低于大部分同业。

针对性的营销策略

过去的25年间,达利将达利园、可比克、好吃点、和其正以及乐虎打造成了中国家喻户晓的品牌,足见其在品牌推广方面的功底。除了传统电视和户外广告渠道外,达利还善于利用其他广告渠道提升知名度。例如,对于以年轻人为目标消费群体的乐虎,达利通过赞助中国篮球协会,并配以“喝乐虎,提神抗疲劳”的宣传标语,提升了品牌知名度。

业绩的优异表现,也让许世辉家族的财富持续站在高位。据胡润研究院近日发布的《2016全球富豪榜》,居住在福建的富豪共有20位,达利食品的许世辉家族以430亿元的财富排在福建首位,在全球排第202位。

对于达利发布的此份年报,快消品从业者张德昭表示:“达利的产品,无论是小食品业务还是饮料业务,相对于一些大品牌(比如卡夫、康师傅等)应该说没有太明显的竞争优势,而且毛利率也不是特别高(2014年综合毛利率仅有26.8%,2015年综合毛利率也不过34.5%),但就是这样的产品,一直在‘闷头儿挣钱’。”

对于“闷头赚钱”, 张德昭告诉记者:“可能是企业的分销工作做得恰到好处。”同时,他表示,现在行业对于所谓“深度分销”已经有了一些异议,主要还是因为深度分销到达一个阶段后,业绩的提升(线性增长)难以抵消为此付出的成本的增加(指数增长),企业处在一种很“纠结”的状态。如何“量化”深度分销程度适当与否?“我想达利园(至少通过目前得到的数据)可能是一个参考:不单纯看毛利率,也不单纯看分销成本占业绩的比例——而是看这两者的差值:2014年,达利把这两者的差值控制在19.4%,2015年这个差值增长到了22.4%,增长了3个百分点;而2015比2014净利润率增长了3.4个百分点,增长趋势基本一致。”

除了财报让人惊异的接近30亿元的净利润以外,达利园更多的是对与其同等级别企业的示范效应。长久以来,被国内很多消费品企业当做标杆的,往往是康师傅、统一、可口可乐、百事可乐、脉动、加多宝这些很难复制的企业,处于一种“可望不可及”的状态。但达利不是:无论是渠道层面,产品层面,消费者互动层面,都更加“接地气”一些,更值得像今麦郎、汇源这样的企业深入学习。同时,他也提出了自己的建议:“2015较2014饮品业务的强劲增长,达利解释为乐虎业务的带动(增长79%)。但是结合前段时间的一些声音,达利功能饮料部分是否可持续发展,还需要市场的检验。”

高效的管理团队

在招股书中,达利多次提到稳定高效的经营团队是其核心竞争优势之一。对比达利和旺旺可以看到,达利在盈利能力和营运效率上均明显超过旺旺。由于达利比旺旺多了一部分自有工厂的利润(彩印包装厂、马铃薯加工厂,估计占收入的2%左右),所以,尽管其品牌定位比旺旺略低,但净利率还高于旺旺。至于ROA和周转率,则体现了达利管理团队超出同行的高效率。

达利食品的财务数据也体现出了经营上的成功,2012至2014年,达利食品的收入分别为108亿、128亿和149亿元;净利润则分别为6.93亿、11.91亿和20.77亿元;总收益、毛利及纯利分别保持了17.4%、49.8%及73.1%的复合年增长率,明显超越同业(图5).2015年,达利食品收入达168.85亿元,净利润更是高达29.58亿元,分别比2014年增长13.2%、42.5%。

巧妙搭建红筹结构,谋求财富贴现

有了优秀的财务数据作为支撑,达利就有了对接资本市场的砝码。万事俱备的达利,如果能够上市,不仅可以获得金融加持,许世辉家族的财富也可以进一步放大。而中国概念的消费品公司在港交所向来比较受宠,港交所云集了包括中国旺旺、康师傅控股、辉山乳业(06863.HK)、蒙牛乳业(02319.HK)等在内的众多国内食品龙头企业,达利食品于是也将上市的地点瞄准了香港,并为此做了一系列股权结构调整,以求符合登陆港交所必需的红筹上市架构。

2012年至2014年间,福建达利陆续向许氏家族收购了泉州达利、惠安包装、南昌达利、广东达利等14家附属公司,收购完成后,福建达利持有了达利集团所有中国附属公司股权,股权结构得以精简和优化。

紧接着,2014年9月8日,福建达利与鼎晖投资全资子公司鼎晖香港签订了一份股权转让协议,福建达利出售惠安包装1%的股份给鼎晖香港,代价81.3万元,该项交易于2014年10月正式完成,惠安包装也从此变成了中外合资企业。这一步安排颇为精妙,为之后达利食品的资产出境、规避商务部和证监会审批埋下了伏笔。

接下来的2014年11月4日,许世辉家族在英属处女群岛和开曼群岛成立了Divine Foods、达利食品集团有限公司(上市主体,下称达利食品)两家公司,达利食品由Divine Foods全资拥有,同日,达利食品全资子公司达利(BVI )成立,2014年11月11日,达利(BVI )成立全资子公司达利(香港)。

2014年11月24日,福建达利、鼎晖香港与达利(香港)签订股权转让协议,福建达利和鼎晖香港以7892万元的代价向达利(香港)转让惠安包装全部股权。转让完成后,惠安包装更名为达利食品集团有限公司,即达利(中国),业务范围由包装、装饰、彩印拓展至研发、生产及销售多种休闲食品及非酒精饮料。

根据外商企业并购规定第11条,境内公司、企业或自然人以其在境外合法设立或控制的公司名义并购与其有关联关系境内的公司,应报商务部审批。但由于鼎晖香港此前通过收购惠安包装1%股权,使惠安包装转型成了中外合资企业,因此,达利(香港)向福建达利(99%)及鼎晖香港(1%)收购惠安包装的全部股权,属于对外资企业股权的收购,无须取得商务部及中国证监会的批准,而只需遵守《外商投资企业投资者股权变更的若干规定》取得福建省商务厅的批准。

2014年11月到12月期间,福建达利与达利(中国)签订了一系列的包括股权转让、业务及资产转让等协议,达利(中国)以25.76亿元的代价向福建达利收购福建达利17家子公司全部股权以及业务合约、经营资产等,转让完成后,达利(中国)成为了达利食品所有食品业务的控股平台,而福建达利则从达利集团体系中消失,不再从事任何与食品相关业务。

2015年4月29日,鼎晖投资与达利集团以及其控股股东签订了股份认购协议,鼎晖投资以11.1亿元认购了达利集团扩大后已发行股本3%的股权(图7),成为达利食品唯一的战略股东,这也解释了鼎晖香港为何配合达利食品做资产出境的安排,这很可能是鼎晖投资此前便和达利集团达成了入股意向。

如此巧妙的安排结束之后,可以说资本运作已经大功告成,上市只是等待合适的时机了。

在最终的IPO中,达利配售给公众16.94亿股,达利食品的股份扩大为136.94亿股,其中鼎晖投资持有3.6亿股,通过IPO,鼎晖投资套现18.9亿港元,在半年的时间里,获利高达40%。而上市后许世辉家族的身家更是高达506亿元,较上年大幅增长622.9%,一举成为2016年新财富500富人榜上的福建首富。

2016年,达利要这么做

2016年将是达利作为上市公司的第一个完整财务年度,达利方面表示,集团将致力达致长期持续而稳固的增长,为股东创造价值。

首先,重点打造“甄好曲奇”及“菓真面包”,这两款均为达利集团在2016年1月已经推出的产品。

其次,对于现有产品,尤其是像乐虎、花生牛奶这类高增长的产品,达利将继续通过积极的市场营销维护好它们的增长态势。

再次,渠道方面,达利会继续巩固在传统渠道的优势,提升经销商管理的水平。“我们计划在2016年底前完成经销商资源电子管理平台的建设,让集团总部可以通过量化的手段实时掌握市场信息和经销商的进销存情况。在传统渠道以外,我们会继续推进对现代零售渠道的渗透,更积极地和大型全国性商超建立合作关系。我们相信达利产品的高增长性和创新性契合了大型商超在目前的经济环境下对增长的需求”,达利方面表示。

达利模式包括成功的多品牌战略

你知道吗?在超市里销售的好吃点、达利园、可比克、和其正等等食品饮料都是来自一个企业,那就是福建的达利集团。据了解,达利集团目前拥有的“达利园”糕点类、“好吃点”饼干类、“可比克”薯片类三大品牌500多个品种产品,已被公认为休闲食品的旗舰企业。2007年,达利集团又全面推出“和其正”凉茶、“优先乳”蛋白饮料、“青梅绿茶”八大品类、二十多个品种的饮料产品,品类之全、品种之多,在国内饮料界绝无仅有。

从市场细分的角度上说,针对不同的细分市场建立不同的子品牌,最大的好处就是使品牌定位更精准,更契合目标消费人群的心理,更符合他们的需求。比如,针对糕点这个细分市场,推出“达利园”品牌,针对饼干这个细分市场,推出“好吃点”品牌,针对薯片类这个细分市场,推出“可比克”品牌。不同的细分市场推出不同的品牌,能够使企业在某个细分市场的品牌定位更准确,针对每个细分市场推出更专业的食品,从而更符合消费者的需求。

针对不同细分市场推出不同品牌的产品,利于做大细分市场的规模。在商业社会,任何试图以一个品牌覆盖所有市场是不可能的。尤因此,未来企业尤其是生产型企业的发展趋势,一定是精专路线。未来的品牌发展趋势,一定是纯粹的趋势,品牌越单纯越好。

针对不同细分市场推出不同的产品,利于企业满足不同消费需求,从而利于企业做大整体市场的规模。因为消费者的需求是多元化的,在同一个办公室里,有的人喜欢糕点,有的人喜欢饼干,还有的人喜欢吃薯片类的食品,那么,如果一个企业,通过采取多品牌的战略,在各个消费细分的市场都建立起强大的品牌,那么,无论什么样的需求它都能同时满足,从而利于企业扩大在整体市场的规模。达利集团就是这样,通过在糕点、薯片、饼干等各个不同的休闲类食品当中建立不同的细分品牌,利于满足不同消费需求,从而能够扩大整体市场规模。

从另外一个角度上说,单一细分市场的规模毕竟是有限的,也就是说,企业如果局限在一个细分市场,仅仅推出单一品牌,它增长总会遇到天花板。如果采取多品牌的战略,几个品牌加起来的总销量往往比原来一个品牌时更多。这就是通常被企业界称为“1 1>2”的策略。

做大整体市场规模的好处还在于,利于截获“品牌转换者”。许多消费者属于品牌转换者,具有求奇、求新、求变的心理,喜欢不断尝试新产品。要抓住这类消费者、提高产品市场占有率的最佳途径就是推出多个不同的子品牌。

实施多品牌的战略,可以最大限度的发挥协同效应,实现资源互通。无论是薯片,还是糕点,抑或是饼干,其实它们本质上都是属于休闲类的食品,他们在原料采购、生产工艺、制作流程、渠道终端甚至包括品牌推广促销套路上,都是差不多的。那么,在企业自身实力容许的情况下,走多品牌的战略,能够发挥各子品牌之间的协同效应,最大限度的开发和利用企业的资源。比如在产品通路上,达利集团就可以对不同的子品牌进行捆绑销售,从而节省渠道开发成本,提高渠道利用和运营效率。在终端货架上,同时陈列达利旗下不同子品牌的产品,一方面,占据更多的货架,利于消费者的购买,利于产品的销量增加,打压同类竞争者,同时也在消费者心目中树立起该企业实力强、值得信赖等等心理暗示。毕竟商店的商品陈列位置有限,企业的多种不同品牌只要被零售商店接受,就可占用较多的货架面积,而竞争者所占用的货架面积当然会相应减少。

实施多品牌战略,能够强有力的支撑起整个企业集团品牌,同时也为整个企业集团未来发展战略布局预埋了管线,预置了空间。达利旗下这么多品牌,当然能够支撑起达利集团这个集团品牌,同时,如果未来达利还想开拓其他的细分市场,建立其他的子品牌,那么无论是在前期经验累积方面,还是在消费者的认知方面,等等,开发新品牌错误的可能性大大降低,开发的成本更低,效率更高,也更容易让市场接受。

实施多品牌战略,是一种进攻策略,也是一种防守策略。关于进攻策略,前文我们已经做了说明。防守策略是什么呢?多个品牌,如果其中某一个或某几个成为悲剧了,不会令到其他的子品牌遭殃,对企业总的市场份额也好,销量也好,不会带来太大的冲击。比如前些时候达利“可比克”薯片出现“可比克菌群超标下架”一场风波,但是这不会对集团旗下其他的子品牌造成实质性的损害。尤其是食品行业,是个“高危行业”,所谓“高危”就是食品企业容易产生食品安全问题,弄不好出现“车毁人亡”的事故。采取多品牌策略,更多的是对集团企业的可持续发展的一个考量,即使某一个子品牌出事故了,不会影响到其他子品牌的发展,更不会影响整个企业的生死存亡。

与此同时,市场上风起云涌,变幻莫测,某些细分市场还会遇到一种情况,就是逐步萎缩。那么,如果企业实施多品牌,它就是航空母舰,即使一两个细分市场萎缩,一两个零部件出现金属疲劳,不足以影响到这艘巨无霸的稳定前行,在惊涛骇浪之中依然坚挺如初。