范现国二公子 范现国:做最有“面”子的生意

躺在床上的范现国,翻来覆去无法入睡,他的脑海同样翻来覆去,不停地思考着创业的问题。那是1994年3月的一个夜晚,河北龙尧的那座小县城已是夜深人静。

不知过了多久,范现国突然坐起,再也躺不住的他,决定要把自己想法告诉朋友。

范现国把已经都进入梦乡的8位好朋友挨个叫到自己家里,朋友们还在莫名其妙,范现国却激动地说:“咱们建一个方便面厂吧!”

一时间,大家都被他给说愣了。

几位朋友多数都是经商的,他们深知,要建一个方便面厂,至少也得有200万元的投资,而在当时,全国已经有2000多条方便面生产线,其中一半以上已经处于停产状态;非常有名气的“康师傅”、“统一”,则盘踞了中国方便面的大半江山,地位可谓固若金汤。

朋友们都劝范现国三思而后行,但此时的范现国已经听不进去这些话了,他下定决心要做这个行业。

经过苦心游说,范现国说服了这8位朋友;面对众人的质疑,范现国和朋友共同筹资218万元,买了两条班产3万包的方便面生产线。

就这样,范现国和朋友开始了“华龙”方便面的创业历程。

“农村包围城市”

出生在穷苦人家的范现国,深知命运只有靠自己去改变。

范现国最初做过冰糖生意,后来,他应聘到一家生产方便面的民营企业。

“我当时进入的企业是一家股份制的民营企业,我是副总经理,管的事情相对比较多,生产、销售我都管。经过十年磨练,自己吃的苦换回了很多东西,为以后自己做企业时的各种商业运作和发展,积累了很多宝贵的经验。”面对《中国新时代》记者,范现国回忆说。

在中国方便面行业还处在重复建设严重、市场竞争无序之时,范现国的两条生产线的机器开始运转,“华龙方便面”正式诞生。

“去方便面厂之前做过一段时间的冰糖生意,这期间对全国特别是本地的人脉和商圈有一定的关系。在初期,他们对我比较了解,是我的老客户,他们对我是十分认可的,所以,最初我是相对比较轻松地靠这些人打开了前期的市场。”范现国说。

范现国似乎天生就是将才,经过调研,他决定“华龙面”先期进军农村这块具有很大发展空间的市场,采取“以农村包围城市,最后占领城市”的战略。

在范现国的带领下,华龙闯过了“生死关”。经过两年奋斗,生产线已经发展到了4条,生产规模和效益在同行业中已经相当可观。

面对不菲的回报,股东们笑了。

1997年,又是一个春天的夜晚,范现国再次把8位股东召集到一起,说:“我想再上8条生产线。”一句话,把股东们脸上的笑容冻结了。

但是,范现国却再次证明自己的决策是正确的。华龙扩张后,市场成绩不断被刷新,这时,股东们一直悬着的心,终于可以放下来了。

当时,范现国在对市场现状分析后发现,发达国家粮食加工业产值是粮食产值的4~6倍,而我国仅为60%。面制品行业是根植于传统美食文化,同时具备现代工业特征的朝阳产业。方便面作为面制品行业的重要组成部分,当时世界年人均食用方便面为50~70包,而中国只是12包,尽管有上千家方便面厂家,但由于规模小、质量低、品牌杂、缺乏竞争力等原因,造成半数以上处于停产、半停产状态或开工不足。

“那时我就知道,中国的方便面市场大有可为。”范现国说。

“奢侈品”变成“必需品”

当时,方便面对于农民和城市的工薪阶层来说,简直就是“奢侈品”,买不到物美价廉的产品,也享受不到多样化的口味,充斥农村市场的都是口味单调、质量低劣、包装简陋甚至没有封闭包装的产品。

根据市场调研,范现国果断决定,投资3000万元,连上12条生产线,并给企业制定了一套很完善的发展战略,贯穿于企业经营与管理的各个层面。

然而,当范现国将华龙推向城市的时候,华龙产品的销售很不好。

范现国经过调查研究,最后提出了一个大胆的策略:在城市,启用新品牌“今麦郎”,农村品牌依然用华龙。

当时好多人都不理解,华龙的知名度这么高,但却放弃了,对自己培养了多年的知名度是个损失。但范现国认为,一个品牌像人一样,是有个性和年龄段的,它也分为成长期、成熟期、衰退期。消费者对品牌的认识可以分为5个阶段:知名度、信任度、美誉度、忠诚度、依赖度,华龙处于这5个阶段的最底层,品牌知名度很高,但是美誉度不够,品牌在规划和定位上是应该有所区别的,普通的市场就应该用普通的品牌。

此后,范现国根据不同地域的具体情况,提供物美价廉、花样繁多的产品。他们的营销策略,是靠中低档产品在小城镇铺市场、创效益,高档产品逐步渗透大中城市树立形象。这种市场定位和营销策略,需要步步为营地建立面广点密的经销基地。

1996年,范现国的华龙已在长江以北地区建立了600个销售基地,“华龙面”的牌子逐渐亮了起来。1997年,他们对全国的方便面市场进行了认真地调查研究,筛选出366名各方面最好的经销商作为区域独家代理。由此,范现国将自己的“势力范围”辐射到15个省(市区),覆盖124个中心城市、860个县(市)。

1999年,华龙全国的一级经销商发展到近900家,二级经销商有21900家,销售点近24万个。这时,范现国将集团划分为11个分公司,3个直辖处,对128个目标市场设立了140多个市场专管员,统一协调全国销售网点销售工作。

2002年,范现国又开始涉足国际市场,产品出口海外。

迅速的扩张,使得华龙迅速抢占了庞大的农村市场和城市空间。

“经过十多年的发展,华龙由一个小民营企业演变成一个国际性的大型企业,很重要的一点,在于我们在不断进行结构的调整,大家都在讲国有企业需要体制改革,但是当民营企业发展壮大时也需要体制改革。”

随着今麦郎的不断发展,范现国的个人资产在不断攀升。他甚至还创造了这样的奇迹:3年时间,将华龙做到了河北第一;10年时间,做到了全国的前三位、世界的第30位。

2005年“新财富内地500富人榜”中,范现国以31.3亿元的资产位居排行榜第32位,已过不惑之年的范现国,从一个卖冰糖的汉子,变成了亿万富豪。

有趣的是,很多专家提出,企业达到10亿元规模是一道槛、30亿是一道槛、50亿是一道槛,100亿又是一道槛,企业家必须要准备充分。

“华龙2004年的销售突破63个亿,今年预计要达到85个亿,现在又要面对门槛了。10个亿的时候,华龙设的门岗很多是农村大爷,他们什么都做。过了10亿以后,我们发现,门岗这个位置也是企业的形象!”范现国诙谐地说。

娶个“日本太太”

范现国的心中,有一个庞大的构想,华龙目前的成绩远远不能使他满足。

2004年4月19日,范现国在北京与日本日清公司签约。签约前,日清用了一年半的时间进行准备,对中国的市场包括中国的商圈进行了细致的考察。

范现国比日清还细致,为了搭一个跟日清对话的平台,他甚至聘请了中国最优秀的律师事务所的律师,来跟日清进行谈判。“我们的合同拿到河北省商务厅的时候,他们认为这是河北省引进外资以来最优秀的合同之一。”这让他十分自得。

为了降低合资风险,范现国还对华龙进行了股份整合,把股份重新整合到另一个新公司内,以8个股东的个人资产和日清进行合资。

范现国形象地打了个比方,合资就像结婚一样,不希望离婚;但是在合作前既要谈结婚,还要谈离婚,“在离婚的问题上我们的要求是非常强硬的”。

日清公司显然是个很好的“恋爱对象”,它在全世界8个国家有25个分公司。而且,它的传奇色彩也不容忽视:1958年,一位名叫安藤百福的日本人,在日本大阪一个10平米的小屋里制造出人类第一包方便面“鸡汁面”,他因此被尊称为“世界方便面之父”。“和日清合资,看中的是他们先进的技术与庞大的国际市场影响力。”范现国表示。

合资后,范现国牢牢掌握着华龙日清的绝对控股权,他深知控股意味着什么。

现在的华龙日清公司总资产60多亿元,制面、制粉规模位居全国首位;公司员工总数甚至达到2.6万人。“我们现有17个分厂,现在正在筹划北京的第18个分厂,我们在完成全国布局之后,今后的竞争目标就要转向国际化了。”

华龙日清还拥有一所具有世界领先水平的食品研究所。产品线的源头也随之延伸,“第一车间是在农田”,范现国说:“我们有100万亩优质麦基地‘华龙麦场’。”

“现在企业规模和综合实力比创建之初扩张了1000多倍,品牌价值飙升至82.8999亿元。在中国民营企业500强排行榜排名第37位。” 对这一连串的数字,范现国背得相当准确。

回顾11年的创业历程,范现国显得若有所悟:“我不认为这是我的家族企业,我曾经说过,一个企业在有几百万、几千万的情况下它是你自己的,当超过几个亿的时候它就是社会的。”