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2017-08-23

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文章简介：前言:要想了解中国电视的改革,你就必须到长沙市的东北角去,那里有2000亩的文化产业基地,也是"电视湘军"的全部.2005年8月3日,在这座

前言:要想了解中国电视的改革,你就必须到长沙市的东北角去,那里有2000亩的文化产业基地,也是“电视湘军”的全部。

2005年8月3日,在这座广电中心大楼,一楼大厅里,本刊记者面对一个各栏目收视率不停变化的屏幕,感受到湖南广电产业化的实践与运行规则的强烈气氛扑面而来。

而在楼上,湖南电视台党委书记刘一平将要动身去北京,他要申请改变《湖南广播电视报》的报名,企望它在竞争力不是很强的湖南报业里占有一席之地,填补湖南广电在平面媒体上的空白并形成湖南广电在传媒产业上新的变革。

变革

刘一平之所以要动身去谋划一份新的报纸,是因为电广传媒需要新的利润支撑点,而在2002年以前或者稍晚一些,那是想都不敢想的事。那时,刘一平急需解决的是栏目创新和各电视频道之间的争端。

那时湖南电视台的卫视、经视、都市、文体、生活、影视六个频道与《湖南广播电视报》的广告业务,统一由电广传媒广告分公司经营。但实际情况是,广告分公司下设七个业务部,每一个业务部对应一个媒体,由于各业务部代表不同频道和部门的利益,相互之间难免产生竞争。

而竞争却带来了资源的浪费和内耗。湖南卫视2000年创收2.4亿元,而支出高达2.9亿元。

据湖南经济电视台副台长凌引迪介绍,为了争收视率,各频道把目光盯住了电视剧和综艺节目。节目抬价,而广告定位不明确,共同强占同一资源。这样,不仅管理失控,而且危及全局利益。在这个时候,全国媒体也开始竞相炒作。

这一次风暴是魏文彬及湖南电视台所有人始料不及的,多年以后的今天,面对记者,湖南广电的所有领导都提到了这件事。在内部,他们认为这是继成立经济电视台后发生的最大的事情。

“2002年以前,广告压价和电视剧抬价非常厉害。”凌引迪说,“当时的电视剧已经抬到6万元一集,而广告却往下竞争打折。”

据悉,湖南经视、文体、生活各频道每年影视剧的引进费用都超过千万元。

恶性竞争促使电视湘军的决策者们反思。他们勇敢地喊出了“第二轮改革”的口号,要“革”“第一轮改革”的“命”。

但他们所说的第二轮改革其实是电视湘军的“第三次改革”。

电视湘军的第一轮改革以1995年成立独立的湖南经济电视台为标志,以引进市场竞争机制为主线,结果是电视湘军声誉雀起。

第二轮改革以2000年底组建全国第一家省级广播影视集团为标志,以资源整合为主导,实现了频道的统一经营和统一管理。原来各自为战的电视湘军在省广电局和集团的直接领导下,统一了“番号”——湖南电视台、湖南经济电视台和湖南有线电视台等7个频道全部合并到新的湖南电视台的名下,后两台取消。但结果却出现了连续两年的收支不平衡。

这些 “统一”并没有带来想象中的效果,却使得电视湘军的活力和竞争力相对减弱。节目在省内外的收视率均有所下降,栏目的亏损率也大幅上升。改革已是迫不得已的事情。

媒体普遍认为,电视湘军的“第三次改革”与其说是“进”,毋宁说是“退”。因为他简单地减少或扩大了经济核算单位,阻碍了电视湘军“企业化”的正常进程。如把曾经活力四射的湖南经济电视台无偿地划拨到了集团中,并取消了法人资格。

2002年9月以来,湖南广电对其所有频道进行了重大定位调整,8个频道重新被整合在3个具有法人资格的实体下运作。“湖南广电新一轮改革也就此拉开帷幕。”凌引迪说。

第三轮改革以2002年底湖南经济电视台“死而复生”为标志,以“企业化”管理为主旨,实现了资源整合后的再整合。并构架出湖南电视的整体骨架。

布局

2002年,随着“第三轮改革”的推进,电视湘军进行了战略新定位。这一年9月,湖南广电集团对其所有电视频道进行了重大调整,并在新的“游戏规则”下开始运作。据湖南经济电视台办公室主任蒋子云介绍,湖南卫视、湖南经视分别定位为面向湖南省外和省内的核心综合频道,其他频道定位为“名副其实”的专业频道。

其中非常具有想象力的“神来之笔”就是将原湖南经视、都市、生活3个频道“打包”而成新的“ETV经视”,这在蒋子云制作的宣传片里,将其称为“三军会师”。

对于湖南娱乐、影视、体育、公共等频道,实行“集约式”、“松散型”的捆绑经营,强力解决原来同质同构、资源流失、频道内耗的“老大难”问题。

重新定位还仅仅只是第一步。逆风起飞的湖南电视首先必须面对的问题是:如何在本土媒体(可以说是兄弟频道之间)的营销竞争中跳出来。

曾几何时,频道之间“同室操戈”的折子戏并不少见。区隔性营销谋略也由此诞生——从2003年开始,湖南卫视正式定位为“娱乐、资讯为主的个性化综合频道”,市场目标则是要尽可能淡化省级地域色彩,突破湖南地缘局限,打造成一个真正全国概念、全国市场的电视品牌。与此同时,各地面频道则从内部模糊的综合大比拼中抽身而出,以绝对的高压态势轻松控制湖南省内的大部分市场份额。

结合定位,电视湘军确立了新的营销大思路。对于湖南卫视而言,其主要担当“占领全国”的重任:频道着力加强在全国的传播优势,采用各种策略,摆脱与本土频道竞争局面,突破客户固有的媒介投放选择观念,不断南下北上开展推广会,最终在全国这个数百亿的大“蛋糕”中获取了更大份额。

区隔性营销策略形成了电视湘军新的战略格局:湖南卫星频道作为电视湘军的“第一纵队”,成为抢占全国市场的主力军。新的“ETV经视”作为“第二纵队”坚守湖南大本营,牢牢占领中南腹地。湖南娱乐、影视、体育、公共等4个逐渐壮大的频道,则被作为细分市场、进行深度开发的新生代分在“第三纵队”。而新成立的、被电视湘军寄予厚望的金鹰卡通频道则成为“特种兵”。

在广告经营方面,湖南广电“杯酒释兵权”,散“卒”并行,过河成“车”。成立湖南广电广告发展中心,把各电视频道的广告业务集中起来统一经营。有效地遏制了各电视频道广告的恶性竞争,同时顺利地完成了电视台宣传与经营之间的剥离。

整合为一个广告经营中心后,取消了买断栏目、时段等时下电视界流行的广告经营政策,代之以直接品牌业务管理、同折同价、达量返点等新的管理办法;依行业实施分类经营和管理等等。由此,一个新的传媒产业构架基本形成。

在中国电视目前频道资源浪费,节目雷同的普遍背景下,湖南电视界的这几次“革命”对全国电视界来说具有普遍意义。

品牌

电视湘军掌门人魏文彬说,湖南电视节目将从以《快乐大本营》为代表的明星娱乐大众,发展到以《超级女声》为代表的大众自娱自乐。这点最重要,它涉及到时代潮流和趋势。

在这种理念下,电视湘军迅速成为中国电视娱乐化品牌。

迄今为止,湖南电视已经创造出一批特色鲜明、风格各异、影响全国的拳头电视产品。之所以出现这种现象,是因为他们特别重视电视节目质量这一关。魏文彬曾创下连续枪毙4期《快乐大本营》节目的记录——每期成本都是十几万元!

1997年湖南卫视《快乐大本营》横空出世,作为大陆最具九十年代特色的综艺节目,迅速在观众和同行中刮起一股股“快乐旋风”,成为电视“湖南现象”走向全国的标志性栏目。而现在的《超级女声》又开始引领新的“湖南娱乐现象”。

湖南电视发展模式的重要特征就是从节目中寻找突破口,自“频道上星”之后,湖南卫视从节目形式到内容,都进行了全面改版。“谁发现了需求,谁就挖到了金矿”,魏文彬针对各省卫视节目的状况,尤其注重了自身节目的特色和个性。

一个很有意思的细节可以窥见电视湘军生存理念的提升和价值观的突破:2002年9月以后,所有湖南卫视的标识系统前面都多了两个字“中国”。这两个字时刻提醒人们,湖南卫视正从一个娱乐节目向一个娱乐电视品牌迈进,也在向中国娱乐产业迈进。虽然在这中间受到不少业内人士的质疑,但今天湖南电视的娱乐定位越来越清晰地呈现在大家面前。

“向卫视集中,打造中国娱乐第一品牌。”湖南电视台党委书记刘一平说。根据湖南卫视的娱乐特色和湖南卫视的观众在年轻人中间有很好的收视率特点,湖南卫视意图力争在年轻人中间成为全国的第一品牌。

正如大家所看到的,湖南卫视是省级卫视中最早提出突破地域界限走向全国的。到如今,没有人会质疑它在全国媒体中所处的前列地位。

2003年5月,湖南卫视大张旗鼓地展开了个性化推广活动,并改称“中国湖南卫视”。现在,湖南卫视在对外宣传与推广时都统一使用“中国湖南卫视”这样的称谓,以此来突显“大中国”的市场定位。

当湖南卫视避开新闻而走娱乐后,可能没有几个人会想到湖南电视今天对全国电视媒体的冲击。而这种生存方式成功的背后是扩张的必然。

扩张

早在1994年湖南广播电视局就提出了“大广播、大电视、大宣传、大产业”的战略构想,第一个将电视与产业联系在一起,虽然这种产业的概念不是真正意义上的产业化,但湖南电视还是习惯称目前的运营是产业化运营,而要作到这四个“大”,依靠长沙的地域经济是难以实现的。

1993年以来,湖南广电投资32亿元在长沙东北角征地2000亩,先后建成湖南广播电视大厦、长沙世界之窗、长沙海底世界、国际影视会展中心,实现了构筑湖南新世纪文化城的梦想。1999年3月25日,电广传媒(原湖南广电发展中心、电广实业)在深交所挂牌上市,标志着湖南广电产业率先进入我国资本市场。

2000年9月,电广传媒斥资1000万元一次性独家买断中国电视金鹰艺术节长沙举办权,打造城市文化品牌。

2000年12月28日,经国家广电总局和湖南省政府批准,湖南广播影视集团正式成立,集团总资产由1994年系统总资产的4个亿增长到50亿元人民币。2005年,集团资产已达到70多亿元。

以上资讯表明,湖南广电发生了质的飞跃和超常规突破。

大产业必须大投入,这么大的投入从哪里来?靠财政,行不通。只能靠两条渠道,一是广告收入,一是通过上市公司“电广传媒”向资本市场融资。

有了资金后,电广传媒决定,投资合作开发经营财经节目、综艺节目,并斥巨资拍摄大型电视连续剧《屈原》、《青春出动》、《军人机密》、《昨夜迷情》等。这1亿多元投下去,湖南荧屏马上就有反应。

“如果说我们对社会有什么贡献,湖南电视好看就是贡献。”魏文彬说。这是一个良性循环。上市公司的资金投入到经济效益比较好的栏目,用来提高媒体节目及其传输的质量,收视率就越高,广告收入就越多,经营信息产业为主的上市公司的效益就更好,社会上投资入股的人就越多。

而融合高新技术的长沙金鹰影视文化城,在几年的实践中,不断印证着“两次投入两次产出”的规律:投入-产出-再投入-再产出。它带来的是节目生产上的大繁荣。节目质量提高了,收入增加了,再继续加大对节目生产的投入,由此形成“投入产出”良性循环。

在经济条件、地理位置和基础状况并无先天优势可言的湖南,湖南广电通过一系列运作使自身现在拥有70多亿的资金。在被人称其为一种现象的同时,也开始了多元化经营。

传媒产业做强做大,必须不遗余力地向外扩张。在跨区域、跨媒体、跨资本、跨产业这“四跨”中,湖南经视和湖南卫视完成着前两者,而电广传媒完成着后两者。双方相互贯通、相得益彰。

迷惑

“当时只是试一下,从1999年到2000年我们成立了六个专题调查组,2003年在集团的推动下我们又组织专家进行论证,当时”世界之窗“的负债率已经很高。”凌引迪以为当时的湖南经济电视台并不想接这块“烫手的山芋”。

这也就是湖南电广传媒沿着纯粹混合多元化的道路先后投资了“世界之窗”、湖南国际影视会展中心、北京鸿坤伟业房地产开发有限公司等项目的后遗症。炒作湖南广电多元化的报道也已经屡见不鲜。

蒋子云介绍,“世界之窗”文化旅游景区投资3亿元人民币,是迄今湖南省最大的文化旅游项目之一,也是湖南省最大的影视拍摄基地。该项目由湖南广播电视发展中心、香港中旅集团、深圳华侨城经济开发总公司共同投资兴建。项目投人运营后,以门票收入为主,持有49%股权的“电广传媒”为此连年亏损。

号称要打造“中国文化节庆第一品牌”的“金鹰节”也入不敷出,在去年以前的连续几年不见赢利。

2002年7月,在北京市首次采用的经济适用房招标中,“电广传媒”联合长沙金海林置业夺得该项目,并联合了多家公司出资组建北京鸿坤伟业房地产开发有限公司,负责地产的建设与开发。

规模越来越大,赢利却越来越少。针对“电广传媒” 的混合多元化扩张所遭遇的难题,其管理层开始调整经营思路,魏文彬开始把这些项目从“左手”换到“右手”。2003年4月1日,“世界之窗”委托给湖南经济电视台进行经营管理,按照双方签署的委托经营管理合同,长沙“世界之窗”实行董事会领导下的托管机构负责制,由受托方全权负责“世界之窗”的经营工作。

“我们策划了很多活动并想了很多办法,实行公园媒体互动。经营的第一年就还债并赢利1000万元左右。”凌引迪说。

与“世界之窗”一样,第四届金鹰节的承办权也转手给湖南卫视操办。魏文彬虽不愿意向记者谈这个问题,但还是告诉记者:“‘金鹰节’已经赢利了”。

在处理好自身问题并把这些迷惑与问题转换成新的赢利点后,电视湘军又开始了下一步行动。