张建忠南通 南通四建:一个建筑企业改制的路子
经济快速增长、市场机制趋于健全以及法律法规的不断完善,促使我国建筑市场在良性中持续繁荣。但作为市场主体的建筑企业,因受制于个体的体制与机制改革未果,依然显得步履瞒珊。
如何借助自身的改制,实现建筑企业转型升级,从而加强核心竞争力,实现持续发展?建筑企业一直在摸索中前行,成果亦是不同程度地显现。南通四建,从地方性国营企业,发展为拥有十九个控股子公司的集团并跨出国门,南通四建的发展之路一直为众人所乐道。尤其是南通四建在转型升级过程中,所开辟出的改制新路子,成为业内人士观摩与学习的对象。
日前,记者来到南通四建位于珠海的驻粤总部。在南通四建集团有限公司广东总部总经理张建忠的一番介绍中,记者进一步了解到了该公司在改制过程中所经历的种种不易与不凡。
南下逐鹿
与诸多驻粤建筑企业不同,进军广东建筑市场的南通四建并未将驻粤总部设在经济发达的广州,或者深圳,而是选择落户在珠海。
车过边检站不久,便行驶在名闻遐迩的情侣路上,摁下车窗,一股淡淡的海味便吹进了车内。望向远处,水天相接,杳杳无迹;昂首仰视,晴空蓝天,点缀有几朵白云;收眼旁顾,是大片的绿坪挂翠,便是这南方的烈日,也在这盎然绿衣间温柔了许多。得失总在正反面,正是因为在工业以及建筑业等重污染产业方面的欠发展,方成就了来此的每一位,能如此惬意感受造化的瑰魅。
从九州大道的一端,驶入前山立交,南通四建所在的金图大厦便已在望。途中,虽不乏大片高层建筑,却也错落有致。在这样一个建筑市场明显弱于广州、深圳的城市,南通四建何以安下了自己的驻粤总部?
带着疑问,记者见到了张建忠。“虽然在广东市场上的第一单工程是在广州拿到的,但是鉴于对珠海建筑市场的预判以及这里的具体情况,最终还是选择了珠海作为驻粤的基地。”据张建忠介绍,南通四建在广东市场的第一桶金是在番禺,“当时雅居乐在广州番禺第一期立项后,便去了上海的建筑市场进行考察,排名靠前的几家建筑企业都受邀参与了当时的竞标,其中便包括了南通四建,而最终实现与雅居乐合作的便是我们南通四建。”
但是,这一次的合作并没有让南通四建定下试水广东建筑市场的决心,而接下来的与珠海格力电器的合作,才是南通四建进军广东的真正发端。张建忠称,2002年,珠海格力电器工厂的第四期工程进行全国招标,南通四建不仅参与了投标更是凭着实力与合同执行力一举中标。
“当我们做完第一期工程之后,不仅受到业主方的肯定,并且后来将二期也交付于我们完成。珠海市主管部门对我们极大地赞扬,认为南通四建的到来不仅带来一股新风,更是将江浙一带的先进工艺与施工经验分享到了珠海建筑市场。
”张建忠回顾当年时,指出当年来到珠海建筑市场时,当地许多施工企业竟然还在使用毛竹脚手架或者是钢筋、毛竹混搭的脚手架。鉴于在技术、质量、经验以及服务等方面的领先,南通四建觉得自己有这个社会责任去引领珠海建筑,于是一番考量之后,便接受珠海当地的邀请,进行企业备案,将驻粤总部设于此,正式跨出了进军广东市场的步伐。
至今,南通四建广东总部已形成了以珠海为中心,向包括广州、深圳、佛山、东莞等城市在内的整个珠三角辐射的格局,更是定下了以广东为中心,向包括福建、湖南、广西等省在内整个华南片区扩散的规划与实践。“不久的将来,我们广东总部将搬迁至敦煌大厦,那里有三层是我们的办公区域。
”张建忠拿出一份“敦煌大厦”项目设计图,介绍称项目已经在施工中,不久便可竣工,届时,南通四建的驻粤总部也将乔迁至这个自己一手缔造的建筑中。从安徽大厦,到金图大厦,再至这个即将完成的敦煌大厦,南通四建驻粤总部的搬迁,也是其在广东发展规模及速度的见证。
不过,在广东市场的发展,仅不过是南通四建发展的“一斑”,若要见出整只悍豹的全貌,还需进一步了解南通四建的总体发展脉络与精髓所在。
四改其制
据了解,南通四建自1988年获得江苏省第一个鲁班奖以来,已经获得了20个鲁班奖,最近更是连续9年获得鲁班奖,这不仅在江浙鲜见,即便是在整个国内,亦属翘楚。“我们凭着在常熟的一个项目,已经拿下今年的鲁班奖。”在张建忠的介绍中,不难发现,这一年一个鲁班奖的神话仍将因为南通四建而继续着。
那么,南通四建是依凭什么连连斩获这国内建筑工程类的最高奖?南通四建董事长耿裕华称,关键不在于管理,而是每一个员工的职业技能与素质。但归根结底,无论管理也罢,员工素质也罢,都需要企业自身一个完善的体制予以保障以及激励。在耿裕华的回顾以及张建忠的介绍中,记者发现,在这一方面,南通四建可谓独有良方。
1958年,新中国开始进行全面经济建设,是年,南通四建也正式成立,名为“南通县建筑公司”。看似不起眼的建筑小公司,却依凭着巨大的付出与努力,与新中国一起成长。至今已成为了中国建筑界的一支赳赳铁军。
经济的不断发展,社会的转型也在不断进行与深入,市场机制也是随之而变。在此情况下,企业若要取得发展,必须不断进行自身的变革,从机制与体制方面进行与社会、市场的接轨。作为传统型的建筑企业,尤需如此。南通四建深谙于此,在别人被动接受变革时,他们却以先哲半般的锐思接二连三地将企业进行变革,推向深入与持续发展的良性轨道中。
据张建忠介绍,南通四建的第一次改革发生在1996年。“当时全民企业需要员工参与,所以我们一方面为了增加企业的实力,另一方面也为了职工利益能够与职工平衡。”耿裕华指出,出于社会发展以及利益均衡的考虑下,南通四建历史性地进行了自己发展史上的首次变革。
仅仅事隔4年,第二次改制便又有计划地执行。“我们认为,企业改制主要依靠企业骨干来进行改制,让他们来参与才能成功。所以当时我们用200人组成一个优秀的团队,将政府的资产购买回来。”根据耿裕华回顾,2000年的第二次改制,专门设置了南通四建的改革方案,将政府所有的股权全部撤出企业。
张建忠补充到,考虑到企业的发展关键在于企业的骨干,尤其是奋斗一线的骨干,因此将部分优秀的一线骨干圈定在上述持股的200人之内,由此形成对骨干的激励。“这次改制之后,公司的发展就走上了非常快速的渠道。到2006年,我们产值差不多达到百亿,这种发展速度是空前的。”
进入新世纪的市场发展,可谓瞬息万变,企业的因时而动显得更为必要。所以,较之于第二次改制,南通四建的第三次改制来得更为迅速与深入。这次改革的成果之一便是设定了股权的流转制度,即股权必须是在南通四建的在职在岗的人员手中。
“公司的快速发展正是得益于这个股权流转机制。南通四建有其特定的发展历史,他是由国有建筑企业改制过来的,股权很大一部分是授权性质。而要保持企业的持续发展,最重要的是让年轻人看到希望,增强新员工的忠诚度,调动起企业员工的积极性。
”耿裕华介绍,南通四建于2006年的股东大会决议,并按照公司《章程》约定实施股权进退出机制和股东进退出机制,规定个人因年龄、职务变更、身体状况等情况,必须退出自己的股权,同时不再享受注册股东权利。因注册股东减少需要补足注册股东数时,可由股权领导小组从符合注册股东条件的股东中推荐,经董事会同意,股东大会通过后成为新增注册股东。
股权流转机制,废除股东终身制,打破股权“世袭”制。“该规定使公司股东始终处于流动状态,股权始终掌握在公司在职在岗的经营骨干手中,为所有优秀员工创造了上升的渠道,使得企业没有永远的打工者,让所有后来人都看到了希望。”耿裕华认为,在当前的市场情况下,企业只能依靠制度来产生、管理以及运作团队,唯此,才能高效、良性运转之。
体制的改革,在南通四建已经得到不断深入,第四次的改制变动也就显得更为水到渠成。2009年,以南通四建原有股东为主体,组建了达海投资公司,控股了包括南通四建在内的所有子公司,构建起以达海投资公司为母公司、以南通四建为子公司的新型母子公司体系,推动子公司独立运作、自主经营、自我发展。
突破瓶颈
“新型母子公司组织架构中,达海投资公司作为母公司,只从事投资,不参与任何直接经营,不影响任何一个子公司的发展,从而有效避免了所有鸡蛋同放一个篮子的风险,规避了母公司存在的潜在风险,提升了企业发展品质。”耿裕华指出,企业发展最主要的是要有一个好的组织架构和运营机制,而原先的以南通四建集团有限公司为母公司的组织架构中,母子公司之间存在相互制约关系,专业子公司受制于母公司,相互之间资源、公平性等方面存在不平衡,而且各专业子公司发展有其规律,分配体系、管理制度有其独立性,因此,有必要建立一个新的公司架构,于是,以达海投资公司为母公司的新架构得以出台并执行。
耿裕华认为,新的公司架构与运营机制,突破了企业发展瓶颈,为公司今后的发展提供了强大动力,为做大做强企业创造了更加广阔的空间。达海投资公司还可以吸纳更多社会资本,集中优势财力,投资回报率更高、效益更好、发展更快、利润更多的新兴产业,便于包装上市,进行资本运行,实现多元发展。据了解,达海投资公司运行当年,便获纯利2亿元,实现了开门红。旗下的南通四建等18个子公司,经济效益、综合实力都取得了历史性突破。
