陈锦石的女儿 探索上路 陈锦石和中南集团的千亿征途

[摘要] 截至目前,中南的总资产已经超过900亿元,而28年前陈锦石的创业资本只有5000元。

这是一个地产公司寻求转型的故事。故事的主角是中南集团(以下简称“中南”),发家于江苏南通海门,以建筑和房地产起步。按照传统故事的路线,在2015年综合收入达到600亿元后,成立28年的中南将从“创业”进入“守业”的阶段。不过,已经过了知天命年纪的董事长陈锦石却决定要颠覆这一成见。

于是,“一个中南、双主业、三轮驱动、四商联动、六大板块、七大联动协同发展”的思路,闯入人们的视野。

这是一个企业将在“2016-2020年”进入扩张阶段的战略计划。8月18日上午首度被公开。陈锦石切入了一个大图谋,他要让中南在2020年确保综合业务收入1000亿元,年增长率20%以上。

靠什么实现?房地产、建筑、土木、工业、金融和资本运营六大板块都被视为未来发展的引擎。按照陈锦石对时代周报记者的总结,“每个板块都有一个生态链,六大板块之间协同共赢,就是中南最大的竞争优势”。

当天下午,见缝插针接受时代周报记者采访的陈锦石,大谈危机感和变革转型的原因。“中南的变革是被市场竞争驱动着的。”他对记者强调,“企业发展的立足点在于变革,没有任何一种模式是会永远领跑的,不适应市场,就会被淘汰”。

在他看来,中南的多元化是以主业为基础的关联性多元化,寻求的是生态链上的延续和拓展。

作为一个白手起家的创业者,在过去的时间里,中南和地产行业一同成长。发展初始的迷茫,调控下的跌宕起伏,黄金时期背负的道德十字架,陈锦石都看在眼里。民营企业生存之不易,他亦深有体会。

不过,他更明白的是,当地产业进入不再暴力、不再癫狂的生命周期,新的政治经济周期已经酝酿时,中南必须要抓住这个到来的风口。

往昔峥嵘岁月

只是,要怎么转?显然不是一个轻松的事情。

在国内,中南没有可以借鉴的参照系。放眼国际,“创新者的窘境”未曾被打破。不过,陈锦石深谙的是,中国民营企业的天花板,往往跟老板个人的天花板有着莫大(博客,微博)的关系。他不能让自己陷入这样的窘迫。作为掌舵人,陈锦石必须在战略上进行深度思考。

他对时代周报记者坦承老板并不好当,压力大的时候几个晚上都睡不好觉。但他始终坚持着:居安思危。

1992年那个时间临界点,被陈锦石认为是创业生涯里的艰苦岁月。大环境面上,处于计划经济向市场经济转变的元年,社会各个层面热气腾腾。但到了中南和陈锦市的身上,故事一开始是艰难的。

庆幸,陈锦石熬了过来。

“没有市场、没有资本、没有合作。”陈锦石说。一支由28人组成的抹灰包清工队伍是他可以同甘共苦的部下。

艰难亦是机遇。从后面的发展看,这支队伍踩准了几大关键的发展节点,并为现在的中南铺垫了基础。

一是并购了江苏南通总承包,创立中南建筑,继而在地产发展的黄金十年里,开发了南通CBD,一炮而红;第三阶段里,北京城建(600266,股吧)地铁地基市政工程公司被纳入中南的版图,由此中南土木诞生,中南占据了在基础设施业务中的一席之地;第四阶段即2000年,旗下的中南建设(000961,股吧)(000961.SZ)借壳上市成功,中南开始在资本经营上展现拳脚。

值得注意的是,如何进行产业链的完善一直是陈锦石思考的命题。产业链完善的重要性,在中南进入发展的第四大阶段后显得愈发重要。标志性事件是对钢结构公司和装饰公司进行并购开始。往后,房地产、建筑、商业和工业慢慢成为中南的“四大金刚”。

中南的总结是“四商联动,一个中南”的战略定位。发展遵循这样一个路径:每进入一个城市,就以运营产业链的形式为当地提供基础设施建设。

在具体操作上,中南作为投资商,中南置地以开发商的身份操盘项目,中南建筑和中南土木则为建设商,集团旗下的商业、工业、文旅、养生等单位为运营商,推动以产城融合为基础的中南软投资模式的升级。

快,展现在项目的开发速度上,也体现在公司的发展速度上。对于前者,中南旗下的中南建设堪称是高周转的典型代表。例如,公司有着一套“三先六快”“三三制”“七个结合”等一系列快速推盘销售理念,在部分城市招拍挂获得的项目可做到4个月内开盘。至于后者,截至目前,中南的总资产已经超过900亿元,而28年前陈锦石的创业资本只有5000元。

成长性、爆发力,是衡量一家公司优秀与否的重要标尺。不过比快速发展更难回答的问题是,接下来,中南要成为一家什么样的公司?核心的竞争力又要如何构建?能否培育出一个新的商业模式?这一系列的问题都是摆在陈锦石面前的严峻考验。

风险意识

从后面中南一系列的动作来看,固步自封也亦非陈锦石的特色。

他对时代周报记者表示,“作为民营企业,我既要做规模又要做业绩。我也害怕失败,不过近些年中南也在调整思路,我相信未来的发展上并不会比同等规模的企业来差。”

当然前提是,他习惯性对危机感有着天然嗅觉。事实上,2013年开始发生的事情,让陈锦石坚定了推进公司转型的决心。

根据他的追忆,2013年前后,房地产行业本身已经开始进入洗牌阶段,注册为房地产的五六万家公司中,上千家开始在着手转型。不得不转,已经是趋势,转型或者可以觅得一丝生机。

另一个层面是房地产公司之间在开发运营能力上差距在不断缩小。陈锦石意识到资金和资源的整合将成为洗牌趋势中能立足的关键要素之一。

对他触动颇大的另外一个因素是互联网对房地产行业的改变。“时代已经变了,传统企业更应该变革。”陈锦石表示。

在他看来,中南此前的发展模式、经营模式、管理模式已不太适应新经济条件下市场竞争的需要。在过去的高速发展中,中南也遭遇着剧烈的市场变化和企业壮大后的管控瓶颈。

如果要拥抱变化,显然在治理结构上要进行调整。管理架构上的风险,陈锦石早就有所感知。

现在回过头来看,盲目的控股集团-产业集团-子公司-项目部四级架构已经在中南内部被整改,而整改背后,平台化的操作模式浮出水面—原先的房地产、建筑、商业和工业四大板块,调整为房地产、建筑、土木、工业、金融和资本运营六大板块,并分别命名为中南置地、中南·建筑以及四个事业部。

陈锦石对六大板块做了明确的职责划分。具体来讲,房地产 、PPP业务主要是向上游整合产业基金资源,向下游整合运营资源;建筑、土木主要是向上游整合投资、设计、资质资源,向下游整合专业分包资源、战略集采资源;工业做好工程装备、新能源产业的同时,承接集团新兴产业运营工作;金融为其他板块提供资金支持及服务指导,同时要发展成为集团新的利润增长极;资本运营要为中南寻找新的投资风口,推进中南产业结构调整,发展成为专业化资本公司。

“平台化后层级关系被打破,扁平化成为中南管理上的