深度解析京东和阿里的“新便利店”之梦

今年6月，第一家京东便利店开始了正式营业，而在这之后没多久，京东“死敌”阿里巴巴的天猫小店也于杭州落地，这意味着两大电商巨头的传统便利店收编战正式开始。

电商双雄之所以将目光锁定在夫妻店、小卖部等传统便利店上，是因为体量之大、距离消费者之近的零售终端非传统便利店莫属。据统计，全国小卖部形式的零售终端总数达600多万，深入社区和基层之中，是最后一公里服务的落脚点，市场规模在千亿级别。面对如此巨大的市场，每个企业都想从中分得一杯羹，中商惠民等B2B服务商是如此，京东和阿里两大电商巨头亦是如此。

传统便利店体量虽大，但是传统分销模式的供应链上存在着非常多的痛点，这也是巨头们选择从此入手布局新零售的原因之一。传统分销结构中，夫妻店、小卖部等传统便利店处于供应链终端，品牌商将商品出售到二线以下地区，需要经过多个层级的经销商和分销商，不管对品牌商或是终端渠道来说都有诸多不便之处。

对终端渠道来说，商品流通成本非常高，导致进货价和售价居高不下，有统计称小卖部的售价相比大卖场还贵十几个点；同时，由于商品周转速度比较慢，也容易让山寨商品混进供应链中滥竽充数，处于供应链终端的渠道不仅饱受山寨品的迫害，也往往得不到厂商提供的、用于促销的物料和赠品，影响到正品的销售。

其次，传统便利店虽然整体数量庞大，但是论及个体体量非常小，分销商很难覆盖到一些小而偏的终端渠道。为此，许多小卖部的店主只能起早贪黑去批发市场进货，或手握厚厚电话本一个个去联系小经销商进货，但由于进货量小，很可能十天半个月才能完成补货。

最后，传统便利店还处于电子化、互联网化非常落后的境况之下，开店者只能通过不断的试错来总结哪些商品符合周遭消费者的需求，进货量在什么范围才不会滞销。

对品牌商来说，由于分销层级过多，品牌商无法直接与终端渠道建立起沟通渠道，难以及时掌握终端渠道的销售数据并调整销售策略。此外，渠道利润流向终端渠道的过程中层层递减，也导致终端执行力差，效率低下。

为此，电商巨头对传统便利店的改造有两方面，一方面是通过B2B平台帮助处于供应链终端的传统便利店削减分销层级，让他们享受到更低廉的进货价格，另一方面则是让杂乱、辨识度低的传统便利店能得到统一管理，由此提升传统便利店的功能。京东和阿里各有所长，在对传统便利店的改造上，也有所偏重，策略不尽相同。

天猫小店采用的还是传统分销模式，由城市拍档负责对接渠道终端，注重的是运营上的优化。这首先体现在对商品要求之上，天猫小店除了需要加盟商统一装修门面之外，天猫小店还要求接受改造的店铺必须置备专属天猫货架，销售天猫小店的特供商品，比如百草味等不在线下零售渠道销售的零食以及进口商品，并且价格相比电商平台更低廉。

阿里似乎有意将传统便利店也包装成日式便利店的发展模式，除了专属货架，天猫小店还增加了关东煮等熟食区，一方面可以打造差异化优势，另一方面此类商品可以带来高毛利。

此外，天猫小店还会为加盟商接入统一的门店管理系统、手持POS机等智能收银设备，以及阿里零售通平台，试图通过帮助传统高便利店实现电子化、互联网化，并利用大数据分析用户需求以优化商品结构，打破传统便利店商品积压、货不对口的问题。而门店系统以后也可能成为阿里连接线上线下零售的入口，通过提供会员折扣将流量引至线下。

最后，物流上为了实现物资的快速调配，阿里旗下的B2B快消平台零售通在全国设置了20个集储存和收寄服务为一体的专属仓储中心，以短途配送为中心，可保障物品的快速配送，据称可以同时为50万左右的小店提供供货保障。

但与此相对的是，天猫小店的加盟申请标准很高，不仅要求缴纳一万元的保证金，还要求每月必须从零售通平台采购万元以上的商品，店铺面积也必须在50平米以上才能获得加盟资格。暂且不论日后加盟条件是否会放宽，但50平米以上的面积已经是小商超的规模，单是此条件就会筛选掉多数的传统便利店，可见天猫的目标并不是三线以下的基层小卖部资源，只是想通过天猫小店和村淘互相补充。

除此以外，天猫小店存在着一个明显的缺点——物流。阿里的弱点无疑是物流，其主要依靠菜鸟网络的物流系统来实现商品运送，但菜鸟是一个第三方物流调配平台，布局的重任是由第三方物流公司来承担，对于小物流公司来说布局三至六线城市或是更偏远地区，成本压力更大，是他们不能承受之重，为此菜鸟的运送范围也相对有限。

与天猫小店不同的是，京东的百万便利店计划有一半放在农村，其改造计划可说是大刀阔斧。京东便利店采用的也是加盟模式，但不收取加盟、管理、培训配等费用，只需要加盟店缴纳一万质保金，用以保证加盟店铺销售商品为正品。

尽管如此，京东却不要求店铺必须从京东的B2B平台新通路采购商品，也不要求进货额度。店铺可自行选择100%从京东进货或是部分从京东进货，但是全部从京东进货的加盟商可以得到更多市场活动等支持。

京东试图从采购入手，裁去经销商环节，通过新通路平台让零售终端直接与品牌商沟通，比如品牌商有促销活动可以通过新通路平台发布，零售终端响应后，将促销布置以及销售情况以截图形式反馈，使得品牌商可及时掌握促销效果，以及时调整策略。

值得一提的是，京东的另一零售项目京东之家已在尝试接入智能门店管理系统，利用大数据来分析客源特征以及不同商品热销度等，可以预计该系统未来会被用在京东便利店中，和天猫小店形成竞争。

物流是京东的优势之一，但经过多年发展的自建物流系统只执行配送已导致服务严重过剩，为此京东甚至将物流系统开放给其他平台，而收编传统便利店正好能有效利用物流优势，延伸物流的服务范围，以解决最后一公里的问题。据了解，加盟店订货满79元就可以享受配送服务，可见京东的物流成本与天猫小店相比较低。

3C产品也是京东的优势，而偏远地区由于铺设物流成本过高，一直处于电商物流所不能及之处，消费水平低却承受着较大的价格差，因此3C产品的价格比城市零售更高。为此，加盟店可帮助京东将渠道铺设到基层，以便利店作为物流最后一公里的承载点，由此实现全国的物流网络布局，周遭地区也由此可享受到更低廉的价格。当然，京东便利店也存在痛点。

痛点一，对于门店面积不大的传统便利店来说，在放置固定的快消品之后，又有多少面积可用来承担3C产品的展示，以及物流的收取呢？

痛点二，京东的模式意在瓦解传统分销模式，不让中间商赚差价，但各大品牌商的线下分销渠道均是耗费重金才建立起来的，再加上传统经销商承担着品牌商的库存压力，一旦经销商被取缔，该压力将回到品牌商身上。可见，经销商的角色并不那容易被取代。

阿里和京东的计划出发点都是为改造传统分销渠道的供应链结构，以提供更高效率的商品流通方式，但双方的便利店布局都存在着同样的缺点。

其一，货物不齐全。这是目前天猫小店和京东便利店都存在的问题。小卖部、夫妻店等传统便利店呈碎片化特征，尽管天猫小店、京东便利店都试图通过帮助传统便利店进行互联网化、信息化以优化商品结构、优化商品销量，但是传统小卖部的辐射范围并不大，需求也非常分散，一个区域的小卖部热销产品并不等于是另一个小卖部的热销产品，若要实现千店千面，平台就不得不备齐各终端渠道所需的商品，若是需求量非常小，平台会失去与品牌商谈判的话语主动权；若不备齐，加盟商还是要依赖传统分销渠道来供货。如此一来，阿里和京东也和其他B2B服务商一样只是帮助传统便利店提升了一部分效率，降低了一部分成本，并不能给予全新变化。

其二，尽管两家便利店的销售数据都显示加盟商经店面改造后，营收都有回提升，但这不排除是由招牌的暂时性吸量效果造成的，附近的消费者受好奇心驱使前来有京东标志或天猫标志的店铺来消费，当这一现象变得寻常，消费者恐怕不会再慕名而来消费，而是根据需求购买商品，如此一来恐怕也无法维持这一高收益。

其三，越是偏远县镇，生意越是依靠熟人口碑以及人情关系，小卖部与分销商已建立起长久的联系，有些甚至可说是朋友关系，小卖部店主是否会为了些微的毛利而放弃这一层由人情建立起来的进货渠道也值得商榷。

其四，不管是京东便利店还是天猫小店，除了需要加盟店承担相应的质保金或保证金之外，装修以及设备采购也都由加盟店承担，并不适用于体量非常小而盈利能力又不高的小店，具有一定的局限性。

虽然京东便利店和天猫小店都是以改造传统小卖部为目的，但是两家的方向不同，一个对加盟小卖部有多方面的细致要求，一个则是把大半收编方向放在农村；一个注重优化运营，一个注重优化供应链，事实上已经形成差异化竞争，适合不同的传统便利店，孰能笑到最后还未可知。但由于双方的加盟要求目前都相对偏高，并不适用于体量很小的便利店，为此其他B2B服务商依然有崛起的机会。但谁能率先帮助百万便利店主完成小梦想呢？