蒙牛老总牛根生的发家真相(图)
蒙牛集团总裁 牛根生
1998年，伊利副总裁牛根生突然被总裁郑俊怀扫地出门，在此之前，牛根生主管全国生产经营，业绩一直特别出色。牛根生白手起家，受尽老东家伊利的刁难和打压，硬是在重重围剿之中杀出一条血路，6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。
更富戏剧性的是，6年后的今天，郑俊怀因不义之财锒铛入狱，牛根生却散尽十亿财富功成名就！真的是三十年河东，三十年河西！风水轮流转，冰火两重天！
这种事，无论中国外国，都非常罕见！
传奇的背后隐藏了太多的秘密，郑俊怀何以对辅佐自己16年的牛根生反目？牛根生何以在短短6年之内凭空打造出蒙牛？6年以来，牛根生及蒙牛上上下下一直对外界三缄其口。
2005年4月7日深夜，内蒙古呼和浩特市和林格尔县牛根生的家里，本刊记者陈斌与牛根生彻夜长谈，牛根生真情述说，终于一一揭开罩在牛根生及蒙牛身上不为外人所知的秘密。
置之死地 逼上梁山 揭竿而起
本刊独家揭密：牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑俊怀劝回.第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：我并没有这个意思啊！牛根生说：那我收回这个辞呈！牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住。
郑俊怀：伊利有他没我，有我没他！
1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，自己在伊利做了16年，但最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。
从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自老牛主管的各个事业部。除了业绩，牛根生在伊利员工当中的威望，并不比郑俊怀差，人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力：一个普通工人得了重病，牛根生第一个捐款，一下子就是1万元；有段时间，通勤车司机有事，牛根生代劳，一个新工人不认识牛根生，一个劲地向别人夸奖牛根生：新来的胖司机态度真好，让他停哪就停哪；因为业绩突出而奖了一笔钱可以买好车，牛根生折合成4辆面包车，分给自己的直接部下；100多万的年薪，牛根生基本上都分给了自己的员工。
牛根生找到郑俊怀反映问题，第一次感到老大哥眼神里传递出的陌生感和不信任感，牛根生似乎明白了什么。如果仅仅是威望和不俗的业绩，倒也不至于让郑俊怀最终和牛根生反目成仇.记者经过多方走访之后，最终从几位既了解伊利又了解蒙牛的老员工那里得到了真相，郑俊怀决定和牛根生决裂的导火索在于企业发展战略的分歧。记者提到这一点的时候，牛根生对此没有异议。
郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利超常规成长.但是，郑俊怀担心，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。这时候，郑俊怀已经下决心让牛根生出局。当牛根生意识到这一点的时候，他已经很难在伊利施展他的抱负了。
牛根生一共向郑俊怀递交了三次辞呈。第一次和第二次，郑俊怀都说了一些挽留的话：没有这个意思啊，你误会了！牛根生只好收回了辞呈。但牛根生发现自己的环境不仅没有改变，而且越来越恶劣。牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。牛根生将辞呈放到郑俊怀的面前，第一次将辞职的事情摆到了桌面上。牛根生对郑俊怀说：郑大哥，如果你想让我离开，我现在就正式辞职，至少不能因为我个人影响企业的发展。郑俊怀脸色有些难看，但还是说：我并没有这个意思啊！牛根生接过话，说了一句：那我就收回这个辞呈！当牛根生伸手去拿自己的辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住了辞呈，对牛根生说：你先回避一下，我们讨论讨论再做决定！牛根生一离开，很少激动的郑俊怀突然流着泪对在座的人说：伊利有他没我，有我没他！会后，郑俊怀找牛根生谈话，告诉牛根生：你不是想辞职吗？那我免你的职。我们采取一个过渡的方式，公司安排你到一个大学进修，但是有两个条件：第一，一定要离开呼和浩特500公里以外；第二，学习时间不能少于两年。 在伊利待了16年，你的业绩很好，员工也很爱戴你，突然不明不白地离开了企业，既不反抗，也不喊屈，你当时真能心平气和的接受这个现实吗？记者问。
牛根生皱了皱眉头，非常动情地说：我当时非常难受，一生当中我非常难受的有那么三次、两次，这是其中的一次，几乎到了欲死的程度。
反思：流放北大，面壁十年图破壁
与伊利风雨同舟了16载的牛根生就这样来到了北京大学，整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。当老牛坐在教室里听课的时候，坐在他旁边的都是18岁左右的学生
秘密谈判，虚拟经营
万事开头难！就在呼和浩特市一间53平方米的楼房内，牛根生从家里搬来了沙发、桌子和床，蒙牛的发展奇迹由此拉开序幕。知己知彼，百战不殆！牛根生知道自己的短板是无市场，无工厂，无奶源，他也知道自己的长板是人才.跟随牛根生的这批人原先都是伊利液态奶、冰激凌、策划营销的一把手，他们在生产、经营、销售、市场、原料设备方面在行业内都是顶尖的人才，老牛决定采取虚拟经营的方式，用人才换资源.因为伊利从中作梗，开始虚拟经营的几次谈判被搅黄了，牛根生只好明修栈道，暗渡陈仓. 1999年2月，牛根生经过秘密谈判和哈尔滨的一家乳品企业签订了合作协议，牛根生派杨文俊等8人全面接管了这家公司。通过他们的管理给这家企业带来很好的效益的同时，蒙牛产品也由这家工厂新鲜出炉.老牛是个明白人，借鸡下蛋只不过是权宜之计！1999年1月到4月，身处呼和浩特的牛根生一边对远在哈尔滨工厂的8人团队遥控指挥，开始生产第一批蒙牛产品，同时摇身一变成了民工头，在距离呼和浩特和林格尔县一片比较荒凉的不毛之地上热火朝天地建起了自己的工厂。
广告牌被砸，因祸得福
1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一觉醒来，呼和浩特市主要街道旁边的300块广告牌全是蒙牛的广告：向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！5月1日，就在老百姓讨论蒙牛的余热还没有结束的时候，48块蒙牛的广告牌一夜之间被砸得面目全非。蒙牛的广告牌被砸反而使得社会关注蒙牛的热度再次升温，蒙牛开始变得愈神秘，愈美丽.当时的媒体记者顺藤摸瓜找到了蒙牛的代言人，发现此人竟然是伊利曾经主管生产经营的副总裁牛根生。牛根生不愿意接受媒体采访，但是很愿意和记者聊聊，聊的过程，记者发现呼和浩特竟然还有这样一位极具个性的企业家。
当记者问及牛根生为何被伊利免职时，牛根生回答：君叫臣死，臣不得不死！蒙牛的广告牌到底是谁砸的？牛根生没有给出答案，在老牛看来，答案是众人皆知，但他宁愿让大家伙心照不宣。
蒙牛到底是谁的企业？牛根生说注册人不是他，因为环境险恶不允许他出头露面。
蒙牛是在克隆伊利吗？牛根生说不是克隆而是补缺，他提到了可口可乐和百事可乐、宝马和奔驰共同竞争却能发展得更好的例子。
蒙牛能做好吗？牛根生说：做鞋必须要怀着给自己做鞋子的思想，鞋才能做得好！
韬光养晦，得道多助
煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。1999年初，牛根生虽然隐姓埋名躲在幕后，也没有逃脱继续受打压的命运。竞争对手为了封杀蒙牛，争夺奶源，蒙牛有的牛奶车半路被截，牛奶被当场倒掉。
为了减少冲突和不必要的麻烦，同时最大限度地保护自己，牛根生很快制定了收奶三不干政策：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干（不建奶站）；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干（不收）；凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。
同时，牛根生启动中国乳都的概念，通过公益广告的形式打出我们共同的品牌——中国乳都。呼和浩特的口号，在众多场合提到伊利时都把伊利放在自己的前边，在所有的口径上都将内蒙古所有的乳品企业打上一荣俱荣，一损俱损的烙印。这样做的直接结果是，蒙牛赢得了政府的支持，使自己的命运和内蒙古的经济发展大局捆绑在一起，抬高竞争对手的同时保护了自己。
牛根生又不是三头六臂，他就是一天不睡觉，顶多也只有24个小时，他怎么能够同时操作这么多事情而又让阵脚不乱呢？
一个人死了如果还可以重新活一次，那么第二次生命，他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能，但是重新做企业是有可能的。我在做蒙牛之前，养牛、种草、干乳业，我已经做了21年，公司从小到大、从无到有的整个过程我都经历过。21年之后，我又重新从零开始做乳业，我就回过头来想过去经历的那些事情：当时，我每一年都做些什么事情，现在重新来做，做对的事情能否提高效率？那些曾经犯过的错误能否不再犯？这就是熟能生巧、厚积薄发。老牛如是说。
要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少
2003年，伊利为了庆祝股份制创立十周年而举行了一场声势浩大的庆祝活动。令郑俊怀和所有伊利人没有想到的是，牛根生不请自去。老牛当场对伊利的员工说了一番至情感人的话：我在伊利干了16年，在蒙牛才干了5年。我最好的年华，奉献给了伊利，在这里流过的泪、淌过的汗、洒过的血，比在蒙牛多得多！所以，要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少。活动结束，牛根生得到了一套茶具，这套茶具如今整整齐齐地摆放在老牛办公桌对面的茶几上。或许这证明了老牛对伊利的复杂感情，或许这让老牛始终要提醒自己些什么。但是，无论如何，牛根生在伊利的这招情感行动收到了效果，至少是让那些认识或者不认识牛根生的伊利员工对老
科学毕竟不是神话，没有百分百的成功系数， 神五 飞天要是不成功，你该怎么办？你怎么看待这个巨大机遇背后隐藏着的巨大风险？记者问。
说实话，返回舱飞回来打开舱门的时候，我都不敢看。我见到杨利伟的时候对他说： 利伟啊，不瞒你说，我是你的老哥，除了你的爸爸妈妈、你的妻子孩子，你的直系亲属，党中央和国务院的领导，除了你的团队和战友，除了认识你的朋友，在你所不认识的所有陌生人当中，我对你的事情是最关心的，因为在你身上寄托了我们那么多蒙牛人的心血，还有我牛根生的个人价值的实现。 至于风险，第一，我绝对不相信失败，第二，退一万步说，即使我们发射不成功，世界航天史上有那么多人为了这个伟大的事业献出自己宝贵的生命，他们还在前赴后继，下一次，我们还是要跟航天员进行合作。蒙牛不是做一天就收摊，蒙牛也会将自己的事业进行下去。老牛说完这句话，大手一挥，俨然就像一个战场上横刀立马的将军！
同时，从2000年开始，牛根生就制定了帮助农民贷款养牛的策略，辅助别人建奶站的策略，在全国各地建立新工厂的策略。曾经困扰蒙牛的三无问题逐渐瓦解。
通过技术投入制造高质量的产品，同时用新的包装方式细分出一个低价格高质量的产品区间，差异策略、奇兵制胜，是牛根生最终赢出的原因。
一位浪漫主义的诗人
本刊独家揭密：别人笑我太疯癫，我笑他人看不穿。不见五陵豪杰墓，无花无酒锄作田.与其说牛根生是一位成功的企业家，不如说老牛是一位浪漫主义的诗人，牛根生本人也更认同后者。在自编、自导、自演的人生大戏中，老牛喜欢品味那种从大有到大无的快感。
捐献股份的哲学思考
2004年6月10日，蒙牛正式于香港联交所主板上市，成为第一家在香港上市的中国内地乳制品企业。按照《福布斯》的排名，当时牛根生身价1.35亿美元，中国富豪排行榜107位。让人大跌眼镜的是，就在外界对牛根生的财富议论纷纷的时候，牛根生却把自己的股份全部捐出，10亿人民币，说不要就不要，老牛将他的散财之举发挥到了极致。
2003年圣诞节的晚上，在牛根生的家里开完了高层会，散席之后，牛根生留下了两个人，一个是他在香港的律师，一个是他在内地的律师。牛根生对他们说：我要和你们说点个人的事情，我想把我的股份全部捐出去。两位律师看着牛根生，一个说：你是不是喝醉了？另外一个说：你是不是打瞌睡了？老牛既没有喝醉，也没有打瞌睡，在此之前，他不仅已经深思熟虑了很久，而且已经做通了妻子和孩子的工作。
牛根生的律师弄明白老牛没疯之后，他们建议，牛根生的股份最好是在公司上市之后进行，因为那样就比较规范。于是，2004年6月，蒙牛在香港一上市，牛根生便马上启动了他的捐献计划——老牛专项基金.2004年12月28日，蒙牛事业发展促进会注册完毕，宣告成立。2005年1月12日，酝酿2年之久的老牛专项基金正式成立，具体内容是：作为蒙牛最大的自然人股东，集团总裁牛根生将自己不到10％的股份全部捐出。具体操作分两步走：第一步，在老牛有生之年，将股份红利的51%赠予老牛专项基金，49%留作个人支配，股份话语权不变，但当牛根生卸任董事长后，表决权将授予继任者；第二步，在老牛百年之后，股份全部捐给老牛专项基金，家人不能继承，妻子和孩子每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。
老牛专项基金主要用于褒奖对蒙牛集团做出突出贡献的人士或机构，但在员工个人遭遇不幸或生活窘困时，也可向老牛专项基金申请帮助。共涉及到九类人：经营、管理、市场、销售、研发、技术、生产、原料，最后一类是陷入特殊困境的员工。如果这些员工遭遇天灾人祸，或者其他过不去的坎，但企业的分配制度涉及不到、上市公司的有关规则照顾不到、社会保障系统也覆盖不到，这时候，可以向老牛基金申请帮助。
2005年4月7日，就在记者奔赴呼市专访牛根生当天，蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层控股公司获奖6260万余股中国蒙牛乳业股票，提前终止曾经被称为千万豪赌的协议。如以当前每股平均5港元的市值计算，约合3.2亿港元。牛根生对记者说：我们刚开完会，管理层这3亿多人民币我们已经决定将其80%捐给对企业发展后劲做支撑的工人和农民。
散财之后是散权，将浪漫进行到底
2005年，蒙牛在董事会下边又成立了顾问委员会，副董事长，总工程师，副总经理，各个部门年龄大的不适应岗位但有经验的元老，都招进顾问委员会，老牛说：我是主任，这样就会让务实的就去务实，务虚的就去务虚。 自己打下的江山，拱手让给别人，习惯了战场厮杀，你和你的将军们，将自己架空，他们能耐得住寂寞吗？老牛说得潇洒，笑得轻松，记者不愿意被表象所迷惑。
架空的事情，我以前遇到过啊。1998年的时候，我在伊利，不是办公室不让我待，会议室也不让我去吗？
