冯根生生化 冯根生:老派生意经杭商常青树
江南药王的生意经VSWTO的游戏规则14岁的冯根生进入“江南药王”胡庆余堂当个小小学徒的时候,绝对没有想到48年后,他会以一个国营小厂发展起来的庞大集团收购自己出身的店铺,执掌百年老店的一个新生命。那时候的他,只想着潜心学习本领,继承国药这一门学问,这是一个小小学徒最踏实的心态,但是也是高远理想实现的基础,就在这里,冯根生说他学到了让他获益一辈子的生意经。
60年后,端坐在宽大的扶手椅里的冯根生给我们讲了一个故事。
曾经有一个留美经济学博士,带着先进的理念和学问来到青春宝,激情洋溢地向冯根生“指点江山”,盛言如今已是WTO时代,市场风云变幻,要生存下来,必须懂得游戏规则云云。言论极其漂亮,附带不少崭新名词,言罢得意洋洋。
冯根生没有多言,只淡淡问了一句:“到底什么才是‘游戏规则’呢?”博士闻言,面红语塞。冯根生对他说:“我在胡庆余堂学到的生意经的规矩有六条,第一戒欺,第二诚信,第三不得以次充好,第四是不得以假乱真,第五童叟无欺,第六真不二价。
这就是我理解的游戏规则。”经济学博士连连点头称是。中国的常青树VS国企的高龄保姆在冯根生的人生词典里,“戒欺”占了一个很重要的位置。他不止一次在公开场合说,“戒欺”就是他的“圣经”,这也让冯根生的一生受益匪浅。
1988年全国评出的首届20名优秀企业家,只有冯根生和青岛的汪海两个人还在企业一线“痛并快乐着”。从某种意义上说,冯根生“活下来”比鲁冠球要难得多,因为冯是老国企的当家人,国企很重的甚至一定程度上相矛盾的目标和任务,让人无所适从。
说冯根生狂,说冯根生傲,说冯根生是台风吹不倒、地震压不垮的“不倒翁”,是企业界的“常青树”。冯根生却说,在常青树的背后,自己流了多少汗水和眼泪,吃了多少苦,花了多少心血,又有谁能体会和理解。
“1972年7月1日我刚被宣布任命为杭州中药二厂(中国青春宝集团有限公司前身)厂长,不到2个小时,就给我‘挂牌’,说我是‘走资派’,要接受批斗。
我说,我走都没有走,怎么变‘走资派’了。但是就当时的情况有这样一句话:谁家的工厂在冒烟,谁家的‘走资派’还在走。”74岁的冯根生已经超期服役多年。“我都可以退休两个轮回了。”他说,“30多年前我当厂长,实际上就是保姆,这个婴儿是先天不足的,因为国家又不可能给你钱,我省吃俭用把这个婴儿带大,现在长大成人了,赚了很多钱,我还是保姆。
我当时说,我愿意终身当这个保姆,哪一天东家(国家)和我说,你这个保姆可以回去休息了,我就非常高兴地离开这个保姆的岗位。
因为我实在太累了,希望留一点时间给自己。”“这一辈子影响我最深的是祖母,祖母很疼爱我,对我的教育也很严。我去当学徒的那天,78岁的祖母一直送我到胡庆余堂门口。
她说,家里实在太穷,但穷要穷得有志气。当有出息的那一天,你要多做积德的事情,不做缺德的事情。要尊敬师傅,一定要记牢‘规规矩矩做人,认认真真做事’。这句话,我用了一辈子。”冯根生语录●“红头文件”上是有规定,可这“红头文件”还是50年代发的,50年代的“红头文件”,怎么能原封不动地套到80年代的经营上呢?我们不能让50年代的“红头文件”困死,时代在发展,“红头文件”上的某些规定,也有过时的时候。
不然,为什么党中央要提出搞国营企业的改革呢?●你们现在叫我去兼并胡庆余堂,就好比一场40分钟的篮球赛,我已经打了39分钟,赢了许多球。我已经63岁了。这时候,裁判叫停,说请你换到输球的另一队去打,而且,只准赢,不准输。
●内部持股就是把企业的一部分股份转让给企业员工,让员工从单一的打工者变成既是打工者、又是股东,让他们真正与企业生死与共,成为企业资本的主人。这是党的十五大召开后,企业在本世纪的最后一次机遇,这让我十分激动;可是,按董事会的决定,我这个总裁起码应该认购2%的股份,也就是300万元,买不起,这又让我十分难堪。
●我已经很满足了。从1972年至1999年我个人的贡献是2.
8亿,量是量了,化是化不了的。但这对我是个安慰,对所有的企业家是个安慰,至少体现了企业家的价值。冯根生的七次“出头鸟”■新闻故事第一次是1978年。青春宝抗衰老片虽通过药理检验,但由于相关部门从中作梗,始终未能获得生产批文。
冯根生怕错过药品推出最佳时间,毅然决定先投产外销。这在当时无疑是个大不敬的决定,冯根生和青春宝都是命悬一线,随时可能“下课”。第二次是1984年,冯根生向旧体制发出挑战,在全国还没有实行厂长负责制时,率先在全国试行干部聘任制,全厂员工实行劳动合同制。
第一个打破“铁饭碗”、“铁交椅”、“铁工资”。同时打破传统的医药企业供销模式,凭自己的努力,消解了二级站的发难,建立了企业自身完整的供销队伍。
第三次是1991年,面对名目繁多的对国有企业厂长的考试,冯根生率先“罢考”,引发一轮轩然大波。最后,在《人民日报》等强势媒体的推波助澜下,全国范围内掀起了一股“为企业领导人松绑”的大讨论。
第四次是1992年,青春宝受困于机制,发展缓慢。为求一个好机制,冯根生与泰国正大集团合资,并让外方控股。但与当时大多数合资不同,冯根生独辟蹊径采取了母体保护法,保留品牌,总资产重新评估,只将其核心部分与对方合资。
此举既有利于国有资产的保值增值,又为企业发展赢得了机会。第五次是1996年,冯根生在胡庆余堂濒临倒闭、负债近亿元的情况下,没有看着这块金字招牌关门倒灶,而是毅然接手。儿子兼并老子,一时传为美谈。
第六次是1998年,青春宝改制,实现“工者有其股”,冯根生作为经营层,必须持有2%的股份,折合成人民币是300万元。但以冯根生的收入根本买不起,这就引发了著名的“冯根生难题”。为了改革成功,冯根生一咬牙,向银行贷款270万元,再加上家庭所有的积蓄30万元,买下了股份,使改制工作得以顺利进行。
第七次是2000年,冯根生再次成为第一个“吃螃蟹”的人。企业家的贡献有多大?身价几何?冯根生要“量化”一下。
浙江浙经资产评估事务所会同全国的专家最后做出评定:1972年至1999年,冯根生的贡献价值是2.8亿人民币,利润贡献价值是1.2亿,其管理要素对效益的综合贡献率是15%-20%之间,现阶段是18% 。
