独家原创:王树增长征读后感

读完06年版王树增著的历史题材小说《长征》,我感触良多,可以说以王树增的《长征》和纪念长征胜利七十周年的新一轮出版热为代表,以《长征》的追求为例,可以概括为一句话就是“全景式客观再现,全球化认知高度”。结合公司企业文化,结合公司最近采取的单店核算、单品管理、单项分解、单类控制、四单管理措施及总经理的十五字方针(找差距想办法降费用扩销售增效益),结合现电器零售行业单店经营现状,特别是电器三级市场现状来看,我们营销人最需要的就是就是长征精神。

伟大的长征精神,概括起来就是胸怀目标、矢志不移的坚定信念,无所畏惧、勇往直前的英雄气概,实事求是、独立自主的创新胆略,顾全大局、紧密团结的革命风格,心系群众、患难与共的高尚情怀。

伟大的长征精神,是中华民族百折不挠、自强不息的民族精神的最高体现,它的每一个音符都具有撼人心灵、发人深思、催人奋进的历史神韵。

在全民族大力弘扬长征精神,有利于增强朝着远大理想不懈追求的坚韧力,有利于增强朝着共同目标团结奋斗的凝聚力,有利于增强朝着美好前景开拓新路的创造力,有利于增强面向世界赢得发展优势的竞争力。

王树增的《长征》反映出人类无论处在怎样的险境、绝地之中,只要有理想作为支撑,有信念作为牵引,就能产生一种精神,一种一往无前、百折不挠的大无畏精神。有了她,就不仅可以在枪林弹雨、大河绝壁、雪山草地中顽强生存,而且还能英勇战斗并且突出重围,赢得胜利,追求光明,走向辉煌,创造史诗。我们营销人最需要的就是这股信念。

现电器零售行业单店经营现状,最好是结合电器三级市场现状来看,中小电器零售商的生存空间将被进一步挤占,直至新兴的渠道模式占领市场,旧的渠道模式退出市场。伴随着一级市场的饱和,企业也开始向二三级的城镇渗透。而作为传统经营模式的单店经营规模较大,资金分散,不但成本高,售后服务也不够完善。

结合公司企业文化来看,和长征精神很类似,同样有着不怕艰难的信念,和坚持到底的毅力。

公司企业文化:

发展目标:同业典范

企业纲领:个性的通程适应的通程

企业方针:专业职业勤实创新

企业宗旨:服务社会改进自我

职业精神:勤奋自砺,不舍艰辛

企业箴言:时时居危思危天天从零起步

企业简介:

通程集团是一家集商贸、酒店旅游、金融投资、物业管理于一体的跨行业、多元化、综合性企业集团,通程集团下辖通程控股股份有限公司百货经营公司、长沙通程国际广场置业发展有限公司、等近十家全资、控股子公司。还参股长沙市商业银行,为其第二大股东。

从公司发展的历史来看,就是一段长征的精彩历程。我们营销人员就是需要这种长征精神。

------胸怀目标、矢志不移的坚定信念。对革命理想的无比忠贞,对共产主义事业终将胜利的坚定信念,是共产党人的精神支柱,是党领导红军在长征途中愈挫愈奋、战胜一切困难和敌人的力量源泉。这样一支以崇高理想和坚定信念为精神支柱的革命队伍,是不可战胜的力量。营销人员就象战士,以公司发展为信念,坚持前行,愈挫愈奋,战胜一切。

——无所畏惧、勇往直前的英雄气概。长征是红军将士同险恶的自然环境和凶恶的反动军队之间展开的一场大搏斗。正因为有了红军将士一不怕苦、二不怕死的英雄气概,才有了长征这部气壮山河的英雄史诗。营销人员就是要不怕艰难险阻,勇闯难关。

——顾全大局、紧密团结的革命风格。团结就是力量,团结就是胜利。长征中,党领导红军队伍能够战胜数倍于己的敌人,能够克服无以复加的艰难险阻,一个根本原因,就在于形成了无比坚强的革命团结。在生死存亡的关键时刻,红军将士总是发扬舍己为人的团结友爱精神,把生的希望让给别人,把死的危险留给自己。长征的胜利,正是红军将士团结战斗谱成的一曲凯歌。营销人员发挥团队精神,为企业的发展,团结一致。

——心系民众、患难与共的高尚情怀。坚持密切联系群众,紧紧依靠群众,同人民群众生死相依、患难与共,是党领导红军队伍取得长征胜利的根本法宝。红军长征的胜利,说到底是党和红军践行根本宗旨的胜利。营销人员就是要心系民众,为大众着想。为公司着想。

结合公司最近在搞的单店核算、单品管理、单项分解、单类控制四单管理及总经理的十五字方针(找差距想办法降费用扩销售增效益)来看,整个系统本着“集中、统一、精简、高效”的指导思想,实现了物流分工、单品管理、进价核算、集中核算、规范运行、一级核算、统一管理的管理模式。

1、采用单品管理,进价核算。

按照传统的管理方式,零售业一般采用售价核算毛利,这样虽然可以简化核算过程,但成本核算却不真实,给造成管理混乱。因此选择单品管理、进价核算的方式,一方面能加强管理力度,对每个商品的价格、库存、成本、销售实行全面控制;另一方面,实行单品管理也是决策分析的前提条件。

2、进销分离,集中统一管理。

系统实现进销分离,集中管理,分散经营。进货、销售、结算三权分立。三者既相互独立,又互为监控。进货部门负责商品录入采购;销售部门负责销售;库管负责入库和出库;配送中心负责配送货;结算中心负责应付款、应收款和返利结算。

进销分离避免了“暗箱操作”漏洞,集中统一管理,有利于各环节职责分工,有利于分工协作,按章办事,从而保证商品流转的顺畅流通。结算中心的独立核算,系统依据合同签定的结算方法、折扣率、返利比例等条款,实销实结,不仅方便了供应商,同时又杜绝了结人情帐等问题。

系统提供的各类数据可以优化进货渠道、进货品种,合理安排库存数量,对主要商品或商品大类的进、销、存、毛利等方面进行经营分析,有利于资金的整体筹划,从而降低物流成本;系统对厂商的经营情况进行对比、分析,有利于优胜劣汰;在日常经营中,实时查看各部门、各类商品的销售等物流动态,便于管理者随时掌握经营状况,做出正确的决策。

系统对人员的管理更加规范、合理,充分利用人力资源,最大限度地节省人力。统一进货、价格统一集中管理,有效实现内部控制目标。

3、预算管理,分级考核目标任务。

系统将月季任务指标(销售额、库存占用、毛利率、单项指标任务)层层分解到部门和工作岗位,实现目标任务考核,做到有奖有罚,充分调动员工的积极性。

同时系统提供资金预算指标,按照部门和岗位,以及商品类别进行指标控制,把握资金管理链,最大限度提高企业管理效益。

我们企业是全国是第一家实行进价核算、单品管理的。这对后来顾客管理起到了至关重要的作用。要运用信息手段掌握门店营运状况,指导和管理好门店,通过管理增效益,增强盘好单店效益是当前积极创新抓管理十分重要的工作。就是以财务控制为核心,提高单店质量调整运营模式。

目前,依靠门店规模抢占市场份额仍然是中国家电零售行业的主要竞争模式,全国仅专业家电连锁卖场的数量就超过了2500家,在北京、上海、南京等一级城市,门店数量就超过100家以上,已经处于饱和状态。据业内人士介绍,目前,在一级城市开设新的家电卖场,只能影响家电连锁卖场的运营效率,拉低店面的产出及坪效,增加供应商、渠道商等多方运营成本,不仅加剧行业的恶性竞争,也是对社会资源的极大浪费。