万科总裁郁亮访谈录万科事业合伙人的前后

2017-07-17

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文章简介：万科总裁郁亮:政策松绑就是回到2008年,也没用这是<二十一世纪商业评论>一篇对万科总裁郁亮长达2个多小时专访.他第一次完整讲述了事业合伙人

万科总裁郁亮:政策松绑就是回到2008年,也没用

这是《二十一世纪商业评论》一篇对万科总裁郁亮长达2个多小时专访。他第一次完整讲述了事业合伙人的由来、如何在跟投机制上考虑各种博弈和投机的可能、万科如何看待大数据、万科如何构建新的公司文化、万科如何理解白银时代的机会点、为什么找不到客户是未来房地产业最大的问题。对话坦诚、回答深刻、发人深省、让人沉思。

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问:能不能讲讲万科事业合伙人的前后背景故事?

郁亮:万科今年30年了。20年前万科创造了职业经理人制度,发挥了很多的作用,但在今天这个时代,我们能不能再升级。整个中国在转型、城市在转型、行业在转型,我们企业应该转型。我们的这个思维是在和柳传志、马云交流而得来的,在他们眼里职业经理人是可以分享但不可以分担的,就是说不把公司当家。

为什么一开始我在想这个事情呢?他们为什么会有这么大的疑问呢?这些是意味着什么?比如职业经理制度有哪些缺失职业经理人是创造是有的,分享也是要分享的,但是唯独没有共担。"共创、共享、共担,",是缺少了这一环因为"没有承担",所以他们觉得职业经理人是不负责任,不把公司当家,所以万科做不到同甘共苦。

第二,当我们是职业经理的时候,我们推动和落实它。当时大家都没车、没房、还没小康。那个时候的职业经理制度很简单了,奋斗创造车、房,但是现在这个时代大多数都已经解决了小康问题了,那怎么还能激励大家往前走呢?在去年的时候我就在努力想这个问题。

问:这种"没共担"对万科造成一些问题吗?

郁亮:在2010年,千亿代表着万科"小康能够实现",但是我应该怎么去激励大家呢?怎么能够让大家继续往前走呢?再创造一片天地出来呢?这是个让我很苦恼的问题,又加上企业家朋友的批评,再加上小康之后的目标问题,还有激励的问题,所以这个事情我一直放在心上,然后就想这个事情应该怎么解决,大家也知道我也去了很多地方(指的是拜访互联网企业),还有国外很多地方也去了,也读了不少的书。

问:除了腾讯、阿里、小米之外,国外拜访了哪些公司?有什么感受?

郁亮:国外像黑石、凯雷我也拜访过。我的感受是,第一、从战略上,我深刻认同到这个时代变了,就是没有成功的企业,只有时代的企业。所以我觉得整个国家都需要转型,都需要进入一个新的常态。所以我觉得这个时代变了,任何东西都要变,也就是说职业经理人制度也要变。

第二、阿里巴巴合伙制度给我们的启发。它的合伙制度在法律上面不太一样,阿里这边合伙制度是非常有意思的,因为合伙制度在香港上市还没有被接纳,因为它不被接纳才引起了我的思考,究竟它带来了什么利,什么弊。

小米没有部门的间隔,而在职业经理人的公司,这不可能,因为是有明确责任的,万一有问题,就查谁的问题。事情就可以很清楚了。但是这真的能解决问题吗?不能解决问题,效率很低。职业经理人制度确实导致了专业主义的盛行,专业主义的盛行是什么?是神秘化。

小米是怎么解决呢?是我中有你,你中有我,做电视的跟做手机的在一起,彼此之间都是有投资的。我尽管不懂这个事情,但我相信你做的决策最符合我的利益,同样你这边做的也最符合我的利益,如果需要我帮忙我肯定第一时间就在。为什么要这样一个投资关系?就是通过我中有你,你中有我,才建立"背靠背"的信任,信任是一种机制,这个我也很受启发,如果要建立背靠背这样一种信任必须要有这样的机制,没有利益机制是做不成的。

我去华为拜访,它更像合伙人。它跟一些电信公司都有合作,员工都是股东,它现在有10多万人的内部股东,员工股东可以理解为是合伙概念,所以合伙不合伙还有一个分别,最重要是看老大有多少股份。有的虽然内部持股,但大老板一人持有股份太大,在这种情况下,即使全员持股,我都认为这个是一个内部公司。但如果大老板股份不太多,很少,这时候全员持股,我觉得这个叫合伙公司。

国外这一边,你看黑石,是资本之王,它这么厉害是因为它的合伙制度,通过合伙制建立网络,来管理全全球的业务。凯雷也是这样。

腾讯也是平台好的一个典型,任何互联网公司我看内部都是很混乱的,但却是高效的。而我们传统企业管理的都很精细,但效率并不高。因为它的架构跟这个时代相比有一些问题,所以海尔努力做这方面的变革,例如事业平台化的架构。

看了这么多之后,我觉得找到方案了,所以我就给职业经理人加了一个东西,原来叫"共创、共享",我在中间加了一个"共担",就是共创、共担、共享。这是我事业合伙人很重要的考虑。

做了两层设计:一个项目层面的跟投设计,一个是业务骨干在万科股票跟投的设计。而且这两者是制衡的,机制上很好。你可能项目上跟投做一些投机行为,但就会损害你在股票上的利益。

我们推行万科合伙人似乎很快,3个月就定了。但实际上我们已经想了3年了,最后敲定这3个月过程中,我自己组织的会议、参加的会议不少于30次的讨论。所以非常高兴到今天为止,我们所有遇到的问题都没有超过我们这30次会议讨论的范畴。

问:王石总对事业合伙人是什么反应呢?

郁亮:他很支持。董事会很支持。

问:刚才你谈到了两个方面,一个就是大家一起买万科股票,一个是项目跟投,买股票主要是通过安盈来做,现在大约占股2-3%,预计年底会是多少?

郁亮:我不预计。

问:用高管的EP奖买股票,还会有杠杆,杠杆大约多少?

郁亮:这个不能说。其实是这样的,首先取决于我们拿的奖金是多少,而这个奖金是奖金多少,我们是有机制的。这个是长期奖金的而不是短期奖金的。长期奖金你拿不到的,我们是要退了休以后才能拿的,其实这个就是你做好了以后拿回来,你做不好就要"还回去"得不到。所以这个事情,我不能估计有多少数字。

像用杠杆购买股票也是一样的,杠杆跟风险程度挂钩的,股票低的时候杠杆就要用得充分一点,股票高的时候就不敢用杠杆,因为跌下来的可能性会很大。所以杠杆对本金是有一个确定的比例,但杠杆也是根据价格的变化分析来做判断的。

我们的重点不是持有公司股票,重点是和股东形成新的利益机制,员工跟股东变成同一个身份,是合伙人身份。由此困扰中国企业中客户第一之后,谁排第二谁排第三的问题得到解决了。阿里说,客户第一,员工第二,股东第三。但现在我们是,客户第二,员工和股东都是第二。

问:有点像美国公司法的重大修改,从股东利益变成"利益相关者"。

郁亮:没错。

问:就是把员工的角色变成委托人的角色。其实你们买股票但是还有一个背景讲,门口的野蛮人,会谈以前的一些历史,君万之争,但是我们在观察最近2—3年股票的变化,似乎没有太大的迹象。

郁亮:你真的没有发现市场有一些异动吗?其实还是有一些的,我们要不要去警惕呢?不过,警惕野蛮人不是我们最终考虑因素,我是要建立一个新的机制,没有这样新的机制公司未来怎么走呢?

问:我们看到跟投有一个计算是项目回流现金时投入最高比率5%,你们具体怎么操作,是将项目公司化的方式?

郁亮:就是把这个项目先做成一个合伙公司。因为我们本身每个项目都有合作方的,本身就有合作方的,只不过多了一个合作方而已,员工占这个合伙公司5%的股权,项目完结后,大家一起分红。就相当于跟别的投资者一起分,只不过就是多了一个投资者而已。

问:那现在在这种合伙人的制度下,有没有一些你觉得比较有意思的创新呢?比如区域公司的创新?

郁亮:我觉得最有意思的变化,投资就是投资自己,不投别人,是投资自己。投资5%,不在于投资很多,而是建立参与感,大家一起用互联网思维想办法。在原来的职业经理人文化里面是很难建立主人翁意识的,况且你不一定是主人,因为股东是主人,所以这个主人翁精神我们把它建立起来了。

主人翁建立起来的话,有意义的变化就开始了,大家就是想着做好事情,比如不再总想着责任划分,谁承担责任,而是主动去沟通,跟自己看似无关的环节没有完成,也想着可以帮一些什么忙,或者大家能做一些什么事情,去解决这个事情,间接性地参与了。

问:我现在发现还有一个机制上变化是加强了区域总部。

郁亮:对。事业部化。第一,我要让能够听见炮火的人在前面。跟华为学来的。增强区域总部的管控能力。我们每个区域下面差不多有10家左右的公司,每家公司都有不同的发展阶段,任由他们自己生长,就浪费了集团这个金字招牌,也浪费了集团的一些能力安排。但如果都由集团,整个集团忙不过来。其实更需要通过区域之间相互调节安排,而对于下面公司,区域要比我们总部更擅长,更到位。

所以我们总部授权给区域一部分新的权力,也是推进事业合伙制度的一部分。有一些东西比如商业地产,不可能每个公司都去做,那么可以让区域总部来做这个事情,相当于发挥了联合的优势。这跟发展现代农业一样,在大农业时代,承包制就不合适了,现在农业所用的灌溉、水利、智能化生产都需要联合着一起做,而不是分散的独立的行为。

问:区域实际有哪些权利呢?像奖金调配?

郁亮:全部给它。

问:拿地权利,也给他们吗?

郁亮:对,都给他们。

问:那你怎么控制这些区域总部?

郁亮:保留否决权。说实话,有些权利想放给他们,他们还不想我放,总部也不太愿意让我放了,总部觉得完全放了,否决权就没有了,也不放心了。一线公司也怕区域的官僚主义。然后我同意了,就答应保留否决权了,而且在这么大的创新面前,有一些事情是不确定性的,是需要保留否决权的。

我保留他们纠正的权利,坦率地说,事业合伙人制本身就不是民主机制,公司管理机制不是民主机制,不是选票选出来的,所以我也应该有否决权,我承担股东赋予了我的权利和责任。

问:有没有想过项目跟投机制中的"内部人选择"问题,例如作为内部人,就是建立一些先后序列,挑一些有把握的短平快先做,相当于做了筛选,短期化策略。

郁亮:这些我们都考虑过,就是不同项目做不同的利益转移,对我们来说所有的项目都要跟投,就断了根。所以所有项目跟投的话,也可能会做一些短期的影响。比如质量偷工减料,短期看不出来,长期看出来了,但是我是有惩罚你的能力。一个是我可以取消你合伙人资格的。第二,还有一个股票跟投计划,做的不好是反映在长期股价上面的,而你是受损的。

问:所以这种是双重机制。

郁亮:对,双重机制。

问:项目跟投员工怎么收到分红呢?

郁亮:项目跟投发生一些有趣的变化,因为员工钱在里面,大家都特别希望项目快点回现金。本金回来快,本金回来你可以慢慢多赚点钱,这符合现在的房地产白银时代的要求。地产黄金时代是要做大,白银时代是要快,要周转快,这个机制产生的效果跟我们现在模式是一模一样,面对白银时代的挑战。

问:是否合伙人制度还会有演进?

郁亮:对。没错,我们还会有2.0、3.0版本,也许以后我们合伙人不仅仅是内部人,比如我的合作方全部做成我的合伙人,包括总包单位。

问:将产业链的利益相关者变成你的合伙人。

郁亮:是,产业链上下的,从前面的土地,到后面的总包、设计、营销都可以变成合伙人。比如在拿地方面,有没有可能变成合伙人呢?也是可以考虑的,融资方面的合作人,我是不是可以把它的关系更密切呢?因为对我来说,万科就在找合作可能,买地我不想花那么多钱,以一个项目来给大家股权,那就不能拿出这么多钱了,我们地产行业耗金比较多,那日后为什么不采取合作伙伴方式来做?而且我相信做了合作伙伴以后就不用担心偷工减料了。

这也是互联网的方式,不是我去做互联网行业,而是互联网改变了我们一切,改变了我们的思想,我们的做法是符合未来时代需要的。在互联网时代,大家可能有一点没有注意到,万科"去精英化",万科主要是一个精英化的公司,但是我们正准备去精英化,比如业务层面上,要关注一些新东西。

我非常鼓励一线公司去做蓝领住宅,注意,不是白领住宅。中国城市化需要农民工做市民,农民工市民化,现在农民工的收入是超过大学生的,所以我们有机会为他们做蓝领住宅。比如合伙人,我们本身管理团队之间要"去精英意识",居然要说分高级合伙人和低级合伙人,这完全不是互联网思维,是金字塔的架构。去精英思维要在合伙人身上体现,对万科挺难,但我们正在推动这个事情。

问:很多人说,万科自己买股票是为了稳定股价,为的是在资本市场上再融资,请问万科有再融资计划吗?

郁亮:今年股票市场不会融资。票据算吗?

问:应该不算。

郁亮:对于资本市场我们是非常慎重的。

问:万科收购了徽商银行,有没有新的合作想法?

郁亮:暂时没有,收购主要是解决供应链融资问题。

问:在商业地产上面跟凯雷合作,重运营轻资产,就是把股权全部转让给他们,然后我们来操盘呢?

郁亮:我们在东莞万科广场做的不错,昨天我也参加了开业仪式,23万人,差不多当地1/10的人,这是第三个万科开的城市综合体,开业的时候100%的招租完成,91%的开业率,非常难得,所以我觉得万科在商业地产不输给任何一个人。

问:凯雷有没有一个要求,比如多少回报率?

郁亮:它自己有一个评估的,它肯定是有专业团队来看,做尽调来了解清楚这些事情。

问:在白银时代,你觉得住宅地产最难的是什么?

郁亮:就是找到客户的问题,因为白银时代很难找到客户,我不会依赖于别人。很多地产中介对我们一些做法有意见,但是我必须保持找到客户的能力。

我觉得国美苏宁的教训值得吸取,他们他们当年是怎么收拾家电业的。所以说我们万科自己要保留寻找客户的能力,当然我们不会说力量大到百分之百的的客户都是我找的。但至少要有这个力量,不能让别人垄断,所以我们才做了如此多的创新。

问:那万科现在所做的这些创新对其它公司有没有可复制性、有没有可以借鉴的呢?

郁亮:万科是在这个行业里面率先认识到白银时代的来临,也是第一个做出反应的公司,别的公司或者没觉得白银时代来临,或者觉得行业没得做了,万科觉得这个行业还有很多可以做的东西,需要改变行业原来的一些东西。

我们一些创新有争议,我觉得这就对了,没有痛,行业就没有什么变革的东西。有痛点才有收获,可能这个痛点是未来要解决的问题,所以我觉得我们是在摸索,相当于我们推动整个行业在摸索。

问:那么在这种情况下,对一线公司来说,最重要的考核是什么,是利润,还是创新?也许创新不一定带来很大的利润,这涉及到总部的鼓励导向。

郁亮:是因为有问题才会创新,创新是带来回报的。创新也不是为了差异化竞争,差异化竞争我觉得是错误的,这个行业怎么可能找到很多差异化的东西呢?像饭馆,有做成功的,有做的不成功的,可能就是好吃不好吃,哪有什么差异化定位的问题。基业长青这本书害死人。没有伟大的企业,只有时代的企业。

我们现在的业务可以说是三块,第一个是住宅业务,住宅地产未来10年一定是占最大比例的。第二个我们叫消费体验地产,概念就是现在做生活中心,东莞万科广场就是这样的项目,互联网时代,消费体验是无法替代的。第三块叫产业地产。

包括写字楼、物流、为城市发展配套服务的、为城市升级转型发展配套服务的,是城市生产、转型发展所必须的东西。所以未来我们就做这三大块。金融是我们做这些业务的辅助手段,相当于一个工具,并不是我们主推的业务。

问:就是万科不会像恒大那样多元化吗?

郁亮:你想想万科最早是什么样子(注:万科当时有很多业务,例如超市)。我们从那样子走过来的,我们仍然会把这个定位在房产发展上,城市配套服务上。现在更清晰了,就是这三块业务,但是千万不要问比例多少。第一跟我的互联网思维有关系,生态系统是个自然结构,并不是刻意培养出来的东西,我最不喜欢法国园林,我喜欢英国园林,法国园林总是自己统一裁剪,英国园林很自然。

所以对我来说,未来是不可能根据过去那样做线性规划,用20%、30%、50%的比例定下来去做。所以说,为什么连麦肯锡做战略都跟不上时代,麦肯锡所做的战略都是基于传统线性时代的结果,一定告诉你要怎么去投,怎么去做,怎么匹配,怎么划分。

但是忘了今天我们真正要干的是什么。

问:互联网时代,对于传统企业来说,一个很重要的启示就是怎么利用互联网让自己跟消费者的关系更加扁平,这方面万科有没有一些尝试呢?

郁亮:我们跟BAT(百度、阿里、腾讯)都合作了。确实整个互联网时代去中心化是必然的。比如找客户这件事情,显然要被互联网改造,比如我们现在用的淘宝卖房,我觉得很成功。帮我找到我原来没有找到的客户,挖掘我没挖掘到的客户,这就是一个典型代表。

我最近挖了一些人来到万科,他们都表示,万科这个平台这么灵活,以前真没想到。我确实需要这样一个机制吸引更多的人加入我们。

问:肯定有一些老的员工感到又要自己投钱买股票,又要每次都跟投,项目收益也不一定,完全是被捆绑。

郁亮:他可以选择离开万科,但我相信他不会选择离开,因为我有新的机制安排他们。华为的员工都是流动的,华为的干部也是流动的,华为很多干部做了一段时间后,下来都是一把手了。我为什么这么干呢,因为你在万科做不错过去,在这个位置上,收入比别人多一点,你有更好的投资机会,那你退下来在二线岗位上去做这个事情。

一方面扶持帮助年轻人成长,回过头来,你的奖金可能比以前少了,因为你不在一线岗位上,但是你的股票之前了,何乐而不为呢?如果这个都没想明白,这样的人我就不需要了。

问:这个机制会不会成为内部创业的平台?

郁亮:儿子靠不住,女婿才靠谱。我们现在这么多儿子,富二代很难有出息。从常识上来说也是如此,第一代这么成功了,第二代还很成功这怎么可能呢?最主要的问题是缺乏机制,儿子不靠谱你不能换,女婿靠谱的主要机制是靠两条,第一个选出来的,第二个是可以换。保证比儿子靠谱,第一个选出来的,儿子不能选的。所以说女婿比较靠谱,所以很多新业务,儿子不喜欢干,没问题,女婿(外部合伙人)来干。

内部人想干跟外面的人干,都是一样的扫地出门,儿子变成女婿。你去创业,我给你机制,我给你机制,做不成功,我不让你饿死,但是你成功了以后才能给你应该的收益。

问:你在这个过程中怎么去建设你们新的公司文化呢?

郁亮:这个问题问得特别好,今天我还在布置这个事情,我们的文化怎么推进的问题。一个是信任文化,没有一个信任文化,这个就没什么意思了,因为职业经理人就是缺乏信任。第二的话,还要求互相配合支持的问题,协同性的问题,因为基于利益的一致才有协同性。

第三,合伙人文化一定会导致一个健康的组织。所以说我们现在提出要超越绩效,成为一个健康组织。健康组织就是比较说你们几个人互有高低、长短、性格也不一样。攒在一起,吵架就派很凶的人去吵架,做客户工作的人就派很温柔的人去做。

如果都是吵架的人在一堆,都是火爆脾气也不行,天天温柔也不行。其实每个人各有所长,这种所长是需要被发现的,怎么能变成一种家人的感觉,因为家人是不那么计较的,因为每个人都知道每个人的角色都跟过去不同了。

第二个在互联网时代需要破除专业主义的神话,靠一个人完不成事情,必须结合在一起。还有一个问题,一个家,难道短期收入最大化是一个目标吗?一定不是的,一个家要追求一个长远目标的,光宗耀祖。孩子还小,我们有责任去照顾他们读好书,学习好才有自己的基础,再找个好工作。4个孩子全部表现得很好,说明这个家是好的。对父母来说,希望每个孩子都有出息,不是一个孩子有出息,这个才是一个健康的家庭。

问:很多人觉得万科会对客户做搜集数据分析,做一些大数据的事情?

郁亮:很多时候我对大数据不感兴趣,现在我不怕别人说很保守了,我对很多传统大公司搞数据我都表示怀疑。因为我们的数据都不够大,我们缺少很好的方法,比如商业地产,我想知道3个月之内人流的情况,去哪些店、干什么去了。对方就猜这个商场里面有什么人,对在商场里面开什么店很有帮助。我们自己搜集有什么用,别人数据比我大得多。很多人以为用了硬件就是大数据,买了几台服务器就大数据了,我觉得他没有找到门。