徐冠巨的儿子 再过30年到底还有没有传化?徐冠巨给出了这样的答案

传化集团30年前从一口大缸里搅动的液体肥皂起家,如今拥有了传化股份、新安股份两家A股上市公司和一家新三板挂牌企业环特生物。而传化集团董事长徐冠巨一直在思考:传化集团会不会有下一个30年,那会是一个什么样的传化?

徐冠巨:通过我们多年来的实践,尤其是过去三五年的实践,我们发现时代在发展变化,世界发展非常快,对于新事物、新技术的发展,我们的敏感度也要加快。这个世界在变,当然变得更加好,我们有没有在变呢?我们适应这种变化还是跟随这种变化,或者是引领这种变化,这对我们来讲是非常重要的。

曾经有位著名的企业家也提出来"成功的企业是时代的企业"。我们一直在理解这句话,实际上过去是时代成就了我们,需求性经济这个时代成就了我们,同时也得益于党的改革开放政策。现在情况发生变化了,尤其是年轻人需要尊重。

不像我们"60后"的人员,"60后"的人可以根据要求服从分配,可以服从。现在年轻人要求的是尊重,尤其是"80后"、"90后"。我们也看到,科学技术的发展,比如说信息技术正在改变这个世界,我认为信息技术是人类最伟大的发明之一。

信息技术,在世界,比如说在中国就是BAT的事吗?就是服务消费的事吗?对我们生产有没有关系?有人认为对生产和制造关系不大,我们有很多这样的误区。首先时代发生变化了,人们的想法开始有变化了。我想的问题是,代表未来时代世界发展核心的动力是什么?主要的元素是什么?有没有转化成推动实现企业转型升级的要素?我感觉这些思考是非常重要的。

推动转型升级方面,我们往往会注意某一个具体的经营行为,具体的产品。大家往往在具体某一个点上面创新。

我们在三五年的实践中发现并不如此。要实现转型升级,首先要在文化上面。今年是传化的第30年,传化这样的企业,企业文化的转型和企业经营模式的转型,以及我们组织的转型,和我们企业机制地转型,对我们企业最终实现转型升级非常重要。

您给我们讲述作为董事长的思考,您讲述了具体怎么样推动这种思考,最后思考的结论是什么?

徐冠巨:过去30年有传化,未来还有30年还有传化吗?当然所有传化人都会自豪地说未来30年也会有传化。未来30年怎么有传化?我们转型升级,怎么样转型升级?传化是多元化的企业,我们首先是起步于化工,2000年以后我们进军了物流,也进军了农业,以农业科技园为基础,我们打造以生物技术为核心的萧山科技园。

当然我们也有服务于产业的投资金融。大家在这样的大讨论当中,认为以物流为突破口推动传化的转型升级,这一点在全集团形成了共识。

具体我们看到物流这个行业是低、小、散、乱、差,它就是生产性服务业低,我们服务制造低,那么制造要发展,没有系统的服务,它要转型升级就难。所以,我们大家集思广益讨论以后,决定传化要通过物流这一点来发力、来作为。一方面掀开传化集团转型升级的序幕,顶破我们传化集团转型升级的天花板。与此同时,我们要有梦想,去引领中国生产性服务业的发展,我们要成为生产性服务业的第一军团。

从服务业来看,中国消费服务业做得非常好,甚至可以说做到全球领先,凡是涉及到消费服务业这方面的产品也好,技术也好,国外同类产品根本打不过国内企业。但生产服务端,为B端提供的服务,确实没有做得很到位。对此,你怎么看?

徐冠巨:很明显服务消费,服务生活的,大家感觉到很方便,互联网和每个人有关,金融也很方便。但是服务生产制造就不是那么回事了。有些数据我们可以一起看一看,我们研究了德国和中国的服务业,德国服务业占GDP的比例70%,生产性服务业约占70%。

我们中国是什么样的情况?服务业占据到50.5%,其中生产性服务业我们国家还没有明确的统计数据,但是我知道有一个统计的口径,生产性服务业占服务业的比重大概在30%左右。中国的服务业与德国的服务业的差距是20个点,但是生产性服务业差距是40个点。

再比如信息技术的应用,美国信息技术在消费端的应用是6个点,在生产端的应用是7个点,我们中国信息技术在消费端是12个点,在生产端只有1个点,是严重的失衡。现在,德国提出工业4.0,中国提出来中国制造2025。

我们今天G20峰会主题是创新。以后这种信息技术、科学技术在中国的应用,对于数字化时代的到来非常重要。我们中国的企业数字化时代已经到来了,但有些企业还是传统的手工作坊。不知道信息技术的应用,这个创新就是狭义化的。

我们再讲信息技术,信息技术是最伟大的创造,是重要的核心技术之一,信息产业又是非常大的产业。工业化和信息化的融合,涉及几千万的企业,如今有没有走向数字化?关于创新,我认为创新不一定完全是轰轰烈烈的,不一定完全是前无古人、后无来者的。

创新反映在日本、欧美这些发达国家,就是具体到每一个日常的生活用品。我觉得创新相当于油漆工刷油漆、刷地板一样,是一层一层图上去的,越来越好,人家越来越喜欢。轰轰烈烈的创新毕竟是少数,更多还在这里。创新还需要像总书记对我们提出的,要用工匠精神,谋求创新,实现创新,在某一个点上面的改变都是非常好的。

有次去日本,走在农贸市场里,我发现这里都是家庭日用品,看着都喜欢,杯子有各种各样的造型。过去有人在说,中国的游客到日本去,把马桶盖都背回来,这是对我们创新的启发。

化工大王的物流梦

在传化集团总部的公司展厅里,有一张奇怪的照片——徐冠巨的父亲徐传化、推着一辆二八式自行车、车上绑着三个白色大塑料桶出门,桶里面装的是液体皂。传化集团董事长徐冠巨笑称这是传化集团最早的物流雏形,如今传化的物流已经慢慢长大。

传化最早做物流,可能当时还是着眼于传统的化工产业,为它做一些服务,做一些延伸。

徐冠巨:是有这样的过程。我们现在传化物流在做什么?简单来说,我们是在为中国450万公里的全国互联互通的公路网装软件,我们在做物流的基础设施。我们知道,航空有一个系统网,不仅有航线,还有地面的机场,也有信息系统,也有安全系统,航空实现标准化。

因为有这样的系统以后,他可以空管和调动,航空网全程指挥,全网监控。铁路也是这样的,每个城市都有铁轨,每个城市都有车站,也有铁路系统。但是我们的公路就一条路,城市没有服务于公路的物流中心,没有指挥高效的调度监控信息化的系统。与此同时,也没有诚信体系,一不小心货被拉跑了,丢了。

日本有日标,欧洲有欧标,都有标准化的,我们这些方面都没有。我们努力致力于为中国的公路网装这样的软件。这方面我们已经努力了16年。现在我们的行动一方面得到各省和各大城市的欢迎、支持。随着供给侧结构性改革越来越深入,会发现物流就是短板,我们把物流效率提上去,就是补短板,就是降成本。

这次我非常高兴看到7月20日国务院常务会议克强总理明确提出来互联网 物流,补物流的短板就是国家供给侧结构性改革核心内容之一。

建这么多的公路港,投这么多信息化建设,盈利点哪里,这两年运营下来以后,经营方面的情况怎么样?

徐冠巨:这个问题问得非常核心,毕竟我们有服务,通过服务,我们还是能够获得一点回报的。一方面国家和各地市继续支持我们,另一方面我们已经开始实现,物流加金融加互联网这样一个商业模式。我们基础设施起来了,互联网起来了,尤其是金融起来了。

过去在物流这里面缺少互联网信息化服务,缺少金融服务,供应链组织化程度都是比较低的。随着我们这样系统化打造,我们可以在物流里面,提供物流服务,与此同时,可以在物流服务当中不收费,少收费,但是我们更多给予增值服务。

我们让司机减成本的过程当中,让物流提高效率,从中实现我们的价值。我们的商业模式开始走通,我们也在克服互联网企业就是烧钱的印象。我们通过这样的系统推动以后,一方面打造全路网,另外一方面是有盈利的发展。

专注于多元化的传化

现在的传化集团产业涉及化工、物流、农业和投资等多个领域,然而多元化的发展到底是对是错,传化集团董事长徐冠巨的耳边开始有了杂音。

在业界一直有一个很有意思的争论,企业到底该多元化还是专注做好一件事情,您怎么样看待这种争论?

徐冠巨:我们去看一下日本和欧洲,都已经是百年或者是几百年的一个家族企业,家里就是做一件事情,而且祖祖辈辈做一件事情,越做越好,这种传承我们也要弘扬。

我们也看到了,好的企业,走多元化道路的也很多。传化做物流,包括形成多元化格局,是一个自然的过程。以物流为例,会天然需要金融的服务,需要互联网的服务、需要供应链的服务,以及相关很多很多的服务。

我认为还是因地制宜,做一件事情不等于专业化,专业化关键是有核心竞争能力。所谓多元化,不是说我什么都做就是多元化。重要的是,做每一件事情,都有核心竞争能力。

核心竞争能力是什么呢?我告诉了你,这是我的核心竞争能力,但是一时半会儿你学不来,这就是核心竞争能力。所以多元化和专业化之间,关键是我的多元化有没有核心竞争能力,我的专业化有没有核心竞争能力,这是一个标志。

我们想知道未来的传化是什么样,5年之后,10年之后,我们还会继续多元展开更多的产业空间吗?还是在既有的产业范围之内把它继续做精做好,做到更高端呢?

徐冠巨:传化的多元化是自觉和不自觉形成的过程,当年2000年,我们做多元化还没有条件。我们推动的多元化,是责任感的企业文化推动的多元化,所以一个企业的发展是理念决定的,文化所决定的。原来做化工的,我们觉得化工效益挺好,但是总感觉心里有一点小障碍。

随后我们有机会做农业,我觉得做一点对环境,对生态,对农民、对农村有意义的事情。我看到物流,现在我们生产制造未来趋势需要物流,我们需要这样的物流的服务,工商企业深刻理解到了物流不发展对生产的一种影响。我们把这样的司机朋友,把这样夫妻老婆店物流公司全服务好,我想这本身就是应该做的,我们的多元化是这样发展的,因为已经有这样的基础。