首钢长钢公司党委书记、董事长郭士强
2013年3月6日,世界金融巨贾——渣打银行中国区钢铁、金融相关部门负责人组成的管理团队来到首钢长钢公司——他们是带着大幅提升首钢长钢综合授信额度的意向专程前来的。之前,渣打银行对全国数百家钢企经营情况和未来发展潜力进行了深入考察和综合评估,圈定了十余家最具竞争潜力的钢铁企业作为重点合作意向伙伴,首钢长钢是其中之一。在钢铁市场寒气逼人的“冰川期”形势下,各大金融机构对钢铁业的投资均持审慎态度。这个时候,渣打银行这家世界知名的金融机构为何把青睐的目光投向首钢长钢?原来,他们对该公司近年来的整体经营情况作了全面、深入、细致的调查,尤其是对2012年配料结构、综合能耗、物料消耗等一系列技术经济指标的调查了解甚至延伸到了班组,在此基础上进行综合评价,认为首钢长钢在钢铁主业有明显的竞争力。
事实正如渣打银行掌握的那样,经过近几年来的砥砺发展,首钢长钢在基础管理、工艺装备、降本增效、节能减排、资源获取、融资等各方面均取得显著进步,整体实力大幅提升。竞争实力的提升在降本增效能力上综合体现出来:2009年以来,首钢长钢累计降本达30亿元。尤其是2012年,可比产品成本降低额达11.75亿元,降低率10.03%,创历史最好水平,有效应对了钢市“冰川期”的考验。
决策——对标挖潜苦练内功2012年,钢市在强劲的寒流席卷之下冰封一片。
钢价重回18年前,矿价却涨了八至十倍,钢铁行业多年来积累的产能过剩、同质化竞争激烈的矛盾集中爆发,整个行业一片萧条。
作为首钢长钢的掌门人,郭士强早就意识到钢铁市场惨烈的竞争迟早会来,也早在为这一天的到来做着准备,但当这一天真的到来,其残酷程度还是超出了他的预期。
既然来了,就要全力应对!
谁都明白,市场竞争,不是和自己比进步了多少,而是和众多实力强劲的竞争对手赛跑。能否跑赢对手,决定着企业是生,抑或死。近年来,尽管长钢的综合竞争实力
大幅提升,但与行业先进企业之间的差距依然很大,要应对这场“严冬”的挑战,难度不言而喻。
成本,从某种意义上说就是企业的生命线。降成本,是争生存的王道。
面对生死考题,郭士强作出了坚定的回答:“我们左右不了市场,但我们可以左右自己的作为!”“坚决打胜降本增效攻坚仗!”
一场降本增效攻坚仗打响了!
任何一项工作,需要勇气,更需要智慧。
成本怎么降,降多少,郭士强心里早有谋划。他提出,选择和长钢规模、装备相近,经营效益好的先进钢企作“标靶”,真正“对”出自己的差距,找出自己的潜力,确定降本目标和方向。同时,他结合对各钢铁企业情况的了解,为长钢选定了对标企业。
2012年春节刚过,长钢公司总会计师张振新就带领计财处、生产处、技术处、供应处相关人员组成的考察组一行8人,奔赴数百公里外的“标靶”企业对标。
考察组对2011年度两企业147项指标进行了认真的比对、分析,写出了长达40多页、万余字的考察报告,找出了76项差距指标,31项优势指标,40余项不可比指标,并逐一分析了形成差距的原因,计算出了差距数额。剔除各项不可比因素后,确定了全年降本10.41亿元的目标。之后,一一分解至各工序、各单位。
决战——降本增效逆流而上
降本指标下达时,引发了各相关单位和相关管理部门的激烈争执。尽管管理部门手里拿着有理有据的分析和测算结果,但相关单位认为,理论测算和生产实践之间有差距。争执不下,一些单位领导干脆到郭士强的办公室“讨说法”。
他们有他们的理由,2011年,长钢全年降本增效3.5亿元,都是费了很大力气才实现的,2012年要在2011年的基础上再降10.41亿元,是上一年度的3倍,这可能吗?这样定指标也太狠了,还让不让人活了?!
郭士强说,市场无情,我们不对自己“狠”点,就是对长钢不负责,对长钢的职工家属不负责。“同样的装备、同样的工艺,生产相近的产品,指标的差距这么大,这就是最充分的理由和依据。”他态度绝决,没有半点回旋余地。
看到“当家人”如此态度,各单位负责人收起了希望通过“找”减轻压力的念想。
指标定了,就要按规定考核。公司KPI考核的严厉他们早有领教,那可是真金白银不折不扣。
尽管觉得压力很大,但想想还是董事长说得对,市场逼人,不自逼,这企业还咋过!身在其位,就该有责任心和担当精神。
随着指标的下达,各单位“动”了起来,一遍遍外出对标、学习、取经,一次次结合单位实际分析研究降本之策,观念也随着视界的开阔渐渐转变:原来自己固守的思维早已落后!原来自己认定的不可能根本就是可能!
思维在创新,观念在转变。
多少年来被钢铁行业奉为“宝典”的“精料方针”被“经济配料”理念取代;
多少年来各单位间各管各的事的职责边界被打破,生产单位直接参与到原燃料采购中,亲自组织人员“入市”寻找性价比高的原料,供应部门根据生产单位的反馈和需要确定原燃料采购品种;
多少年来一直沿用的钢材实际重量交货模式被理论重量交货模式取代;
多少年来各单位只算自己的“小账”的狭隘思想逐渐转变,既算“小账”,更算大账的系统效益观念逐步确立。
观念一变天地宽,活力在倒逼中逐步迸发出来。
供应部门坚持“降1元不嫌少,降100元不嫌多”的理念,大宗原燃料采购采取小批量、多频次、量价挂钩、错峰采购等策略规避市场风险,降低采购成本,炼焦煤、喷吹煤、进口矿采购成本行业排名分别前进5位、7位、16位;
铁前各单位坚持“一盘棋”工作理念,通过优化炼焦配煤、烧结配矿、高炉配料、强化标准化操作降成本,全年吨铁成本同比降低531元;
钢后持续推进产品结构调整,全年累计完成产品结构调整任务117万吨,开发试制I45工字钢、MG500、MG600、Q390H型钢4种新产品,其中,Q390汽车大梁用热轧H型钢为国内首家开发成功;
功能性材料承包年直接减少材料消耗207万元,降低备件资金占用300万元,全年减少备品备件材料采购资金2639万元。
……
降本增效工作呈现出勃勃生机和活力,降本额逐月攀升,从5月份开始,成本月平均降低额超过1亿元,降低率超出11%,最高月份达到13.89%。
2012年的降本增效攻坚仗,打赢了!
决胜——增强实力绝处逢生厚积方能薄发。成本大幅降低的结果,是有效抵消了市场恶化带来的减利因素;成本大幅降低的背后,则是企业综合竞争实力提升提供的强劲支撑。
近几年来,首钢长钢持续推进淘汰落后和工艺装备升级改造步伐,先后淘汰了旧区工艺落后、能耗高的小高炉、小转炉、小烧结机及轧钢设备,在新区建设了工艺装备先进的转炉、高炉、烧结机、轧钢生产线和煤气柜、TRT、余热蒸汽发电、生活污水处理等一系列节能工程;实施变频节电改造、水系统改造等一系列短、平、快节能改造项目,并探索推行合同能源管理模式;完成了8号高炉大修、5号连铸机升级改造。这些项目的实施和能源管理模式的创新,为二次能源利用水平的逐步提升和能耗持续降低奠定了坚实基础。
2012年,转炉煤气回收利用率提高22.6%,首次实现负能炼钢;二次能源利用率达到61.5%,同比上升5%,全年节电1118万度,节水135万吨,“三废”排放严格控制在规定标准范围内。
在提升工艺装备“硬”实力的同时,该公司在基础管理“软”实力提升上发力,以规章制度的完善为切入点,贯彻“一切按规矩办”的理念。2012年,全年起草、制定、颁布管理类规章制度47项,修订完善技术类规章制度153项;严格干部问责和考核约束机制,不断完善二维管理和薪酬分配体系,科学合理调整KPI绩效考核体系,为经营生产持续进步和成本降低奠定了管理基础。
资源领域,随着长沁煤业新兴、新超两个矿井技改工程具备联合试运转条件,长沁公司全年产工程煤近18万吨,实现销售收入1.
861亿元。同时,新升煤业矿区扩界申请获得省国土资源厅支持;参股三元中能煤业项目、襄垣石灰石项目、申请配置岚县铁矿资源项目持续推进。
2012年,承接首钢资格,长钢以11家企业中排名第一的身份首次成为《钢筋混凝土用热轧带肋钢筋》、《支护用高强度锚杆钢》、《海洋石油平台用热轧H型钢》国标制订修订单位;取得了国家认可委员会检测实验室认可证书,成为全省第二个国家级实验室;获得15项专利授权;在17项主要技术指标中,同比14项取得进步,11项位列行业前十名。
关系企业前途命运的旧区淘汰落后减量置换升级改造项目被列为山西省产业结构调整重点工程,获得旧区配套改造用地指标。
……
所有的进步和成绩叠加为综合竞争实力,为企业强健了筋骨,积蓄了发展潜力,获得了世界知名金融机构的青睐。
面对取得的阶段性胜利,郭士强说,降本增效是练“内功”争生存的手段,工艺技术进步和管理提升是降本增效的支撑,实现转型跨越发展才是最终的目的。
沧海横流方显英雄本色。在风云际会、群雄逐鹿的钢铁赛场上,郭士强带领首钢长钢公司全体干部职工搏击钢市“冰川期”,坚定地行进在实施“三步走”发展战略、实现转型跨越发展、建设世界一流精品长材生产研发基地的道路上。杜慧玲2013-04-24
