中航董事长林左鸣 中航工业董事长林左鸣:中航须警惕中等收入陷阱

[ 如何赢得市场、如何打开市场是我们面临的最大的问题。最近我也参加了央视2013年度经济人物的颁奖,在面向市场方面我们真的应该向小米等民企的代表学习 ]

传统的军工企业往往给人封闭、神秘的感觉,而作为中国航空工业集团公司(下称“中航工业”)董事长、党组书记的林左鸣,却称中航工业也要以开放的心态和姿态建设有创新能力和资本运作能力的现代化跨国企业。

如今,中航工业已经发展成为拥有19家专业化子公司、27家上市公司的大型集团,但对林左鸣来说,忧患意识有增无减。

林左鸣说,当一个国家的人均收入达到中等水平后,由于不能顺利实现经济发展方式的转变,导致经济增长动力不足,最终出现经济停滞,这种现象被称为“中等收入陷阱”,而中航工业的改革发展也必须警惕“中等收入陷阱”。

为此,中航工业在2014年也要加快推进转型升级和创新,而林左鸣认为,转型升级关键是观念的升级,中航工业急需更多“董明珠”和“雷军”。

第一财经日报:经济转型、产业升级是十八届三中全会的关键词,您认为中航工业在此方面是否也要做出一些努力?

林左鸣:我认为,升级更多的是指在已有市场领域,通过产品和技术水平的提升,提高产品和服务的竞争力,巩固和扩大市场。因此产品或服务的升级,必然促使我们的内部管理水平、技术水平、生产制造能力也不断提升。

转型更多是考虑市场如何扩大、如何拓展。这些年来,中航工业快速发展,销售收入从1500亿元左右跃升到3500亿元,而当前看来,依靠什么来保证我们的发展态势成为一个很重要的问题。

对中航工业来说,2014年面临的挑战很严峻。一方面,整个国家经济下行压力依然存在,全球经济尚未根本好转。另一方面,近年来航空装备呈井喷式发展,接下来我们就需要更强的技术和经济实力来推动整体发展。

如今的形势是,我们需要自己掏腰包先把产品做出来,赢得用户青睐,然后再立项。如何使团队在销售收入没有大幅度增长情况下,还能有冲劲去做新产品研发,这就要求我们在落实集团发展战略上必须做出深刻调整。

日报:能否进一步阐述将会如何调整呢?

林左鸣:我们认为,2014年集团旗下的不同企业应有所分工,有些企业将放慢增长速度,主要精力放在技术水平的提升。同时,有些企业肩负大幅度提升经济效益的使命——有人扮演科技创新的“主攻”,也需要有人来打“掩护”。集团公司对“主攻”企业不能定太多的经济指标,但要求它们在科研技术方面必须有新突破,尤其是在关键技术和新领域。打“掩护”的企业就要担当起多挣钱、多创效益的使命,支持全集团的科技提升和技术进步。

2014年计划培植1~2个像中航国际这样在增长上有潜力的企业,能够大幅度提升和发展。中航国际5年前提出的目标是做到连续3年50%的增长,现在已经做到了,销售收入从600亿元不断发展到2012年的1200亿元,2013年估计还有大幅增长。

此外,集团公司2014年的计划也将围绕转型升级做部署,积极推动创新机制的形成,推动全行业形成申请技术专利高潮,为专利做出贡献的人给予激励,这是下一步集团公司的重点工作。

日报:近年来,您在不同场合,多次强调要“军民融合,寓军于民”,2013年年初提出了“民品也是主业”,在集团公司转型升级中,民品将发挥哪些作用?

林左鸣:如今整个集团公司的3500亿元收入中,大约一半是制造业相关产品所得,另一半是非制造业所得,如服务、地产、物流、零售等。

对于中航工业来说,制造业和非制造业是“皮”和“毛”的关系。2013年,我们通过其他产业发展所取得的利润为军品发展提供了强有力的支撑,使我们能够不完全依赖国家,改变了“等、靠、要”的传统,主动支持航空装备的发展。

但近几年能明显感到,我们非航产品的发展速度偏慢,同时,在民机产品大规模面世之前,航空产品的发展也受到限制。因此,从制造业角度,我们要将航空产品的技术尽快转到非航空产品中,这也是我们目前难度较大的工作。

因此,2014年重要的任务就是推动非航民品和其他业态的发展。如果2014年非航空制造业无法取得大幅度突破,可能会掣肘整个企业的进一步发展。2014年航空主业将维持现有水平,“新舟”700从开发到批量生产最快也要5年。

因此我认为2014年集团公司的出路在于非航空产品,要配合产业结构调整,适当并购一些和我们形成互补的企业,进而支撑航空主业不断探索、创新、开发新产品,通过军品不断探索、创新、开发形成技术流,再转到民用产品,促进民用产品升级创造效益和现金流,回流再支持航空主业产品,形成军民融合的良性循环。

另一方面,我们要注重在其他领域的发展。例如,通用航空及其相关产业能否推动起来,提高市场占有率;是否有可能在其他服务业、其他业态做出突破,如围绕新型城镇化发展道路,将房地产、医疗、卫生等产业结合在一起,开拓新的领域。

日报:您认为中航工业目前面临的最大压力是什么?

林左鸣:如何赢得市场、如何打开市场是我们面临的最大的问题。最近我也参加了央视2013年度经济人物的颁奖,在面向市场方面我们真的应该向小米等民企的代表学习。

我们的团队有一致命短板,就是市场开拓人才奇缺。我们的工程技术能人很多,但是面向市场、开拓市场、创造客户的人才特别缺。常常是对技术与型号明白,对市场与客户无奈。我们很缺像董明珠和雷军这样的人才。雷军说,如果明年我在做产品推介时“米粉”不再尖叫,那就说明我们的产品失败了。我们团队的很多人讲技术头头是道,但对如何接地气进入市场却一窍不通,这是我们团队中的致命问题。

所以我们要在基层中积极发现和培养人才,通过创新机制培养能干的人,真正做到能者上、平者让、庸者下,善于发现能在市场中拼搏、创造效益的人,让他们去开拓新局面。就像任正非提出的观点,要让听得到炮声的人去决策。我认为,还要让懂市场、听得到炮声、能流出鲜血的人来担当和决策。

日报:您曾经也说过除了要有管理和技术不断创新的能力,一个优秀的跨国企业还必须有很强的资本运作能力,在资本化运作方面,中航工业目前的现状和期望的目标还有多远的距离?

林左鸣:我们的目标是希望把每个业务板块都做成上市公司,中航工业的母公司作为最大的持股股东,如果将来母公司能够二次上市,那当然更好,但还比较遥远。怎样让子公司板块整体上市,这是目前要努力做的。

除了已经基本完成整体上市的飞机公司,目前集团旗下的其他六大主业板块也在为各自的整体上市做着各自的工作,目前每个板块都有一些上市公司,有些上市公司必然成为这些板块业务整合的平台。

具体到板块上,主要会根据资产状况,谁有优势谁先做,中航工业所属科研院所的资产也将是集团重组的重点,科研院所是事业单位,如果能够推动事业单位改企到位,这块资产的含金量很高,能进入上市公司是非常好的。

此外,我们的母公司要具有较大的融资能力,如果专业化的业务板块都是上市公司,母公司会根据业务板块发展的要求,进行私募或投资做项目,把项目规划好,不断装入上市公司去,这种流程对小股东股民非常好。

比如下一步我们就准备发展新型的民用飞机,先通过地方政府等渠道私募一些资金,一旦做成取得适航证有订单后,项目整体由上市公司来并购。当然上市公司的有些业务也可能会退出,但母公司要有能力接手,然后再卖出去,这在将来都是可以操作的。