新华联集团董事长傅军:如何控制多元化的风险(zt)
傅军: 企业应该是多元化还是专业化?这一直是理论界和实业界争论的一个焦点,有的人认为多元化是陷井,专业化是馅饼,也有的人认为只有实行多元化企业才能够规避风险,做大做强。我觉得这个争论是没有必要的,因为每一个企业有每一个企业的特点,每一个企业有每一个企业的具体的情况,我们去研究世界的500强和中国的500强,其实多元化成功的有很多,专业化成功的也有很多,并不因为是多元化还是专业化才使得他成功。
我看到500强有50%以上的企业基本都是在三个、四个产业里面发展。
昨天晚上我跟上海福星集团董事长一起吃饭,我跟他做了一个深度的沟通,上海福星现在主要是四个产业,最大的是南钢,已经到了650万吨,再就是17个制药企业,福星制药,还有它的地产,在上海、北京、天津,另外还有黄金首饰专卖店127个。
我们看看我们华人里面最骄傲的一个企业,在上个月我也聆听了这个企业领导在新加坡的一个发言,那就是我们非常尊重的长江实业的老板李嘉诚,长实业完全是一个多元化的典型,无论从地产、电信、港口、超市、还有蒸馏水,都是做的非常棒的。我认为这些且他们的成功也足以说明了多元化在有些企业能取得成功。
新华联集团是我1990年下海创建的,到现在已经16年的时间了,大家可能对新华联不够了解,有的问我是不是新华社的企业,有人问我是不是华联超市,其实都不是的。我们经过了16年的风雨历程,应该说在有些产业方面是做的不错的,我们回顾这16年,我们自己有一句话叫做“没有***就没有新中国,没有多元化就没有新华联”。
到现在为止我们有47个企业,有三个上市公司,有两万三千名员工,我们有的品牌应该说在全国有一些行业里面是处于领先的,我们是做酒的,金六福酒、通化葡萄酒、香格里拉葡萄酒都是我们酒业板块的,酒业板块今年我们预计能做到35亿。
我们1996年在山东的淄博重组了一个很小的化工企业,经过10年的发展,这个企业现在已经做的比较成功了,有两个产品现在是全球第一,冰箱、空调的制冷剂,我们现在的产量是13万吨,超过美国杜邦9万吨的产量。
还有一个就是PDF高分子原料,我们现在年产量是2.2万吨,现在市场价格是四万五一吨,这个我们超过了日本的公司。这个企业今年销售收入在32亿左右。再一个就是我们在湖南有一个陶瓷企业,叫华联陶瓷,这个陶瓷是我们1994年花了几百万投资的,我们占51%的股份,经过十几年的发展,现在这个陶瓷我们在全国是做的最棒的,今年这个企业销售出口超过5000万美元,销售收入在5个亿人民币左右,他最好的就是产品95%以上出口,估计今年的利润能超过一个亿。
我们还有一些项目比如1996年和日本三菱和解放军7319合资了猎豹汽车,这个汽车在全国越野车是第一的。我们有很多的产业,我们在全国多城市做天然气管道,我们在北京做地产也做的13年了。所以,我们新华联是地地道道多元化企业。
搞多元化到底有一些什么好处,为什么我们要做多元化,我们有一些理由,大体上我们有这几个方面。第一个是能有效分散金融风险,这个就是有一个理论,叫做鸡蛋不放在一个篮子里,如果说把所有的极端放在一个篮子里,这个篮子如果摔了可能都摔坏了,我有一部分放在别的地方,这个理论非常简单,就是当我做贸易有了一部分钱的时候,我们拿一部分钱做实业,当实业有了一部分钱的时候,我们再拿一部分钱去做地产,我们开始有人评价我们,叫不做贸易部活,不搞实业不稳,不搞地产不发。
因为搞贸易,我们是有一定的现金流维持公司,但是真正一个企业是要真正做实业,这个对企业可持续发展是能起非常重要作用的。还有一个,真正这些年中国一个伟大的时代,我们的地产应该说对一个公司资产的扩张,对一个公司资本的累积,这应该说是非常好的一个板块。
我们在非典的时候,我们有一些酒家,包括我们当时的金六福酒的销售急剧下降,但是那一年有两个东西非常好卖,一个是汽车,一个是地产。
今年大家都知道宏观调控了,整个地产可以说现在的形势是非常严峻的,政府的审批手续都往后推了大概半年以后,因为中央文件下了以后,每个地方都没有拿出自己的细则,所以很多项目都不是一个月、两个月,几乎是半年都不予审批。还有一个就是新的政策在实施起来的时候,几乎是做不到的,所以今天如果只做地产,我感觉就会很头疼。所以,我们今年的地产明显的放慢,销售收入也在下降,我们在北京有四个
项目,有两个项目到现在还由于政府的规定,我们推迟了。所以,原来预计我们今年能在地产方面拿到12亿的销售,估计今年最多可能是5个亿。但是今年我们高兴的是我们的化工行业、酒行业是非常棒的,最近有一个非常好的酒的销售价格在上扬,现在可以说是排队在要货。所以,我们想作为一个企业集团,如果只搞一个产业,在低潮的时候,你就会非常头疼,这样我们可以东边不亮西边亮。
第二个,我们可以充分整合内部的优势,一个企业资源配置、资源的整合是一个公司做大做强最关键的手段,所以我们作为一个企业怎么把资源整合,多元化能够达到好的效果?比如说过去我们一直做白酒金六福,我们这个网络在全国有7000人做销售,那么这个高速公路我们能不能让他跑更多的车、更多的产品,我们后来收购了六个国有酒厂。
比如说云南的五是香格里拉葡萄酒,比如说湖南的开口笑酒厂,这都是我们这些年在扩大资源,在我们金六福的营销网络里面销售。我们合资猎豹汽车以后,我们前年又把安徽的扬子皮卡汽车收购了,我们有猎豹三菱的技术作为支撑,还有我们一些专业人员和营销的网络,所以我认为在多元化确实在整合资源方面是比较有力的。
第三个,就是能使企业快速的做大,我们有的产业你想要做到100个亿,几十个亿是太难了,比如说陶瓷,陶瓷我们想能做4个亿是很棒了,地产能做100亿个是太难,现在中国地产做到100亿的只有两三家,这是非常难的。所以,你真正做到200亿、300亿,甚至更大的规模,你必须要通过多元化,通过多个产业去做,才能做大。
第四个,就是能抓到更多的商机。我们中国军工企业刚刚开放的时候,我们就跟中国人民7319企业谈汽车的合作,现在我们正在和一个军工企业谈合作。再一个,就是我们企业有了一定利润之后,我们一定考虑可持续发展的产业,所以我们这几年又做了两个新的板块,我们也是在不断的调整。
因为多元化也不是无限的,我们也在有所为有所不为。比如说我们看到城市管道天然气,我们觉得这是一个非常好的产业,因为这个城市我把管网一铺,铺到每一个小区之后,接到每家每户。这个管道的天然气你不可能说我不用,我用罐子。所以,这个产业政府给我们特许经营权是在30年以上,所以这个产业你占领
了一个城市之后,在几十年内是稳定的,所以现在我们拿出了将近4个亿投入这个板块。我们从去年年底开始准备在三年之内拿5个亿以上去做矿产资源的开发,现在我们已经在一些省拿到一些非常好的资源,我们从现在开始到每年底,估计我们有三个采矿和选矿场要投产。矿产我们也是看到资源控制和未来可持续发展是非常重要的。
所以,我们感觉到你要是做多元化可能有一些机会,但是一个企业永远考虑高既要并购,但是也要考虑到可以出售,你有好的产业,有些你认为是你没有把握继续做好的,可以出售,既买也卖。所以,我们认为多元化对一个企业整体的资本运作和整合是非常有利的。
第五个,能够吸纳更多的优秀人才。我们如果只搞一个产业,很多人才你就没有办法吸收。所以,我们现在有五六个板块,我们在这个行业里边的专业人员和管理人员可以更广泛的进行招聘,现在已经有五个国家的职员,包括美国、加拿大、澳大利亚等职员在我们这工作,我们公司有两万名员工,其中研发人员接近500名。
多元化虽然有一些优势,有一些好处,但是也并不是没有问题,其实多元化也是比较难做的,如果说集中人力、物力、财力去做一个产业,可能会轻松的多,压力小的多。所以,我感觉实施多元化有一个关键的问题跟大家一起分享,实施多元化需要一个坚强的领导人和领导班子。
因为最大的挑战和考验是企业的领导人,你每做一个产业都要去学,你的知识面,你所面对的问题就复杂多了,如果做一个产业就会很轻松的。所以,我们感觉到我做的一个产业,我就要去研究这个新的产业,要去学习,要去沟通,要跟行业里顶尖的人去交流,慢慢的进入角色,你不能说外行话,你做的那些决策你必须要符合实际,这是非常难的,挑战是非常严峻的。
还有一个,我们认为做多元化企业的领导人可能有三个比较关键的问题。第一个问题就是你能不能放权,我这个板块组成一个团队以后,我交给他,能不能放权。另外一个,就是你能不能用能力强的人,甚至能力比你还强的人。这是非常关键的。再有一个,就是你一定要组建一个团队,既要找到一个专业的班子,要形成一个好的领头的,但是你还是要整合的配合一个好的班子,这是非常关键的。
多元化投资关键是实施专业化的管理,因为你多元化投资没有专业化的管理,有可能会失败。所以,我们感觉到管理就是企业真正的竞争力,你只有真正考虑到有专业的团队去管理,这个板块才有可能成功。你比如说我们要做城市天然气的时候,我们就从天津市一个城市天然气公司挖来一个副总,我们从中石油管道局挖来两个局长,我们还从别的燃气公司调来了几个人。
这样我们组成了一个七八个人的专业的团队,组建这个团队以后,我们才开始实施这个产业的扩张。
比如说我们现在做矿产,我们把湖南一个省地矿局的总工程师,我们把广西老地矿局长,这些专业的很有经验的人都调到我们这个板块上来,所以现在我们已经形成了20个人左右的专业人士。所以,我们认为你没有专业管理,你搞多元化是不行的。
再有一个,就是多元化的实施必须要建立一个强有力的内控体系,管理内部控制的体系是很关键的。所以,我们新华联总结的是“四凡、四严、六个机制”,我们用四凡四严六个机制进行控制。什么是四凡呢?我们管理的原则叫做凡是有章可循,凡是有据可查,凡是有人负责,凡是有人监督。
我们的四严是严格的制度,严格的监控,严格的查处,严格的奖罚。我们六个机制一个是谨慎科学的决策机制,再一个是全面的质量管理机制,有一个是规范的招投标机制,所有我们采购都要招投标,20万以上的采购和50万以上的工程必须公开招标,不管是哪一个企业,这是集团一个明确的管理的规定。
再一个就是完善的内部控制体系,这个体系我们有八九个重要的方面,比如说所有的公司的签字是总经理或者是财务总监缺一不可。
所有下面企业,我们全资控股企业的财务总监、财务经理是由集团单独发放工资的。另外一个就是公正的绩效考核机制,我们对每一个企业年初都会按照平衡计分卡的要求,来制定你考核的指标,这个指标我们有两次要进行考核,就是半年和年底。
我们这个考核已经坚持十几年了,是非常严格的,他们考核的机制,不管是年初怎么制定的,该奖励的坚决奖,该罚的建设罚,我们管理团队都已经知道集团在这方面是毫不犹豫的。要奖的的哪怕是金牛也要给你,要罚的,你效益工资也拿不到。
还有一个是严格的审计监督机制,我们有两个审计部,一个是财务审计,一个是工程审计,我们真迹部的人两个部加起来有十几个人,而且都是比较厉害的,有经验的人。所以,我们感觉到你要真正多元化成功,内部控制的体系整个管理是非常重要的。
当然,多元化的实施,我们感觉到还有两个方面,第一个是有强势的企业文化,我们这些年收购的11个国有企业,我们有10个通过我们文化的整合,应该说都取得了成功,有一个我们是失败的,当然失败的原因是多方面的。还有一个,我们感觉到除了文化之外我们做多元化一定要从品牌建设入手,企业只有加快品牌的建设,才能真正形成持续的竞争力,才能决报企业的发展,所以我们把品牌建设强势文化的严厉,作为我们多元化的重要的措施。
在多元化方面,我们这些年有一些成功,但是也有一些教训,我们现在也是不断的调整,把强势的板块继续的放大,把没有强势很难做大的,就可能进行整合、转让、出售,自己也在调整。但是,我们长期的方针是什么?我们还是坚持“多元化做大,资本化做强,专业化做精,品牌化做久”这样一个经营方针,来加快企业的发展。
非常感谢傅总为我们做的精采的演讲,通过傅总30分钟的演讲,我们对多元化有一个全新的认识,关键不是在于你做多元化还是专业化,重要的是你是不是把你做的事情想清楚了,就像索罗斯说过你做盛业没有风险称其为事业,你一定要为自己留下后路。现在底下的朋友提了一个问题,可能是您的一个重要的观点带下的嘉宾没有听清楚。请傅总把“四凡、四严、六机制”再重复一下。
我们的四凡四严已经是在整个集团十年了,起了非常重要的作用。四凡就是凡是有章可循,很不好意思,我的普通话不是很标准。凡是有据可查,凡是有人负责,凡是有人监督,企业没有监督,没有制约是不行的,我们很重要的是激励机制和约束机制。
四严是严格的制度,就是企业有严格的制度,特别是做大了以后,没有严格的制度你没法管理的。要有严格的监控,严格的查处,就是所有的制度关键在于执行,执行在于不停的检查,发现问题能不能查处。再一个就是严格的奖罚,企业一定要该奖励就应该奖励,将罚的就应该罚,要以奖为主,以罚为辅,没有奖罚企业是不行的。
另外,我们六个机制是谨慎的科学的决策机制,就是集团有一个投资审查委员会,我们有项目真正要投的话,要通过这个审查委员会的投票,不是说我一句话,当然我这一句话有一定的作用,但是有些项目我想干的也有被投资委员会否定的时候。
另外一个是全面的预算管理机制,我们搞预算已经搞了八年了,11月底开始,每个企业都要做明年的预算,我们预算要求是很严的,要做到所有财务指标包括每一个部门的费用,而且有的用我们还做到人头上,比如说集团的领导,一年给你的费用是哪些,超过的费用要从你奖金和工资里面倒挂,节约的也给你奖励。
再一个就是规范的招投标机制,刚才我已经说了,所有我们全资控股企业20万以上的采购要公开招标,50万以上的工程必须招投标。
再一个就是完善的内部控制体系,内部控制体系是最关键的一个体系,我们有的业务员拿了客户的钱跑了,我们有些财务人员收的钱不交给公司,我们都有这样的案例。所以,我们要总结这些教训,来建立一个怎么去控制使想犯错误的人没犯错误,这是关键。
还有一个就是绩效考核机制,公正的绩效考核机制,也就是整合考核体系。再一个就是严格的审计监督机制,就是整个集团所有执行的制度,我们每年对每个企业原则上都有一次统计。
