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他,年龄刚过"不惑",但仍青春勃发;他,笃实敦厚,但思维敏捷;他,温文尔雅,但勤奋肯干。我认识了中国监理大师杨卫东,这是他给我的印象。
杨卫东,今年42岁,中等身材,略胖。他最引人注目的是一头青丝半染霜。那早生的根根白发既是他拼搏的印痕、勤劳的记载,更是他智慧的结晶、成功的象征。
杨卫东1989年大学毕业,投身监理事业至今近20年。人生的长河中,20载不算长。但在杨卫东短短20年的时间段里,他却充分演绎了青春的华美和人生的精彩。
杨卫东1967年出生在江南水乡湖州南浔镇的一个双职工家庭。他天生便是读书的料,且品学兼优。初中毕业,以全南浔区第一名的优异成绩考入省立重点中学湖州中学。三年后被推荐并考入上海同济大学地下建筑与工程系岩土工程专业。
在读本科的八个学期中,他每学期成绩均名列前茅,前七个学期均荣获同济大学一等奖学金,期末还被授予优秀毕业生称号。1989年经同济大学免试保送,杨卫东又在该校读了二年半的研究生,深造于地基处理专业。
说来不信,杨卫东与监理业有缘,他与监理事业同进步共成长。在读研期间,他就开始接触工程建设监理的实践。在工地上,他学到了不少课堂上学不到的知识。什么叫监理?年近六旬的黄教授给他上了深刻的一课。当时,正在建造的外滩某重点工程,基础回填理应以实土夯实,但施工单位为了贪快而捣糨糊,就近往基坑里倒入了一车车的垃圾,黄教授见劝阻无效,不顾年高体弱毅然跳入基坑,大吼:你们不整改,就休想再施工!
杨卫东从黄教授身上读懂了,监理就是坚持原则,就是尽心为客户服务。
1992年3月,杨卫东研究生毕业,学校挽留他在校从教,他婉拒了宝贵的留校名额,跨步投身于初创的同济监理公司。别人说他,研究生搞监理大材小用,他义无反顾。杨卫东说,我喜欢实践,我注重于管理。
从驻工地监理员开始做起,3月春寒料峭,他穿上军大衣,夜以继日,与无情的的钢筋、混凝土为伴。在基层实践的三年中,他埋头苦干,进步甚快,先后担任了监理员、专业监理工程师、总监理工程师、直至项目经理,曾多次获得公司和上级的记功表彰。
1995年4月杨卫东转做管理工作,曾任同济监理公司计划经营部副经理、经理;总经理助理,兼总经办主任,主管行政、人事和经营工作。期间他协助公司一举通过了ISO9002:1994质量贯标国际国内的双认证,为强化公司质量工作打下了基础。虽然管理工作很繁忙,但是杨卫东仍坚持兼管建设工程监理项目,不愿放弃每个实践的机会。
从1992年至2002年的十年中,杨卫东曾先后负责过10多个大型监理项目,基本上都获得好评。他参与或负责的项目曾多次获得国家鲁班奖、上海市白玉兰奖,还曾获得中国建筑钢结构金奖、上海市政金奖和上海市重大工程立功竞赛优秀集体的荣誉称号。
忆起监理工作的实践,杨卫东感慨良多。1992年,他接触的第一个项目是恒丰路汉中路口的上海市青少年文化活动中心大楼,工程设计由沪上一家著名设计院资深设计人员承担,同济监理公司负责设计监理。由于建造的大楼座落于地铁车站之上,该类工程施工在当时既没有规范可循,也没有经验可以借鉴,难度和风险都很大。
当时的杨卫东初生牛犊不怕虎,发挥其专业优势,与项目组其他专家一起,按照设计监理的要求,他反复审读设计图,一遍又一遍地计算、复核,提出了优化桩基设计的建议,并大胆提出利用地铁一号线地下连续墙作为地下室外墙,两墙合一。
这样即可方便施工,又能节约成本。他不畏权威据理力争,为建设单位节省费用几十万元,这在当时还不是一笔小数目。
干监理这一行,辛苦是必然的。1993年杨卫东接手投资近6亿元的无锡市当时最高建筑华光珠宝城项目,任项目经理。早上5点就出家门,赶6点出发的头班火车,坐票买不到,只得在车厢里立壁角。因联系业务的关系,有时每周要如此往返三、四次,不仅根本无法顾家,劳累自不待言。在这个项目的监理过程中,他与同事共同努力,运用多种技术手段精心管理,控制预算,为业主核减了工程资金一千多万元,为公司赢得了诚信服务的好声誉。
搞监理不仅需要干劲、技术,而且要注重工作的艺术。1995年杨卫东负责中国银行投资的18层银鹿大厦,施工队不理解监理行当,且态度蛮横。打桩基尤其要注重质量的过程控制,按监理规程,杨卫东要求施工队每天填写七张质量检测表,施工队很不耐烦,对他说,你要数据,等我们打完了桩再给你,讲完就不理睬了。
杨卫东急在心里,决心解开这一难题。他直接去找施工队的上级领导,做通工作,然后由上级领导召集施工队一层层开会,由杨卫东给施工人员集中上课,讲监理的重要性,讲质量控制的必要性、及时性。
施工队终于醒悟了,懂得了监理人员不是在找碴,而是在为他们保驾护航。桩基工程结束时,施工队领导十分感慨地说:监理不仅为我们把住了质量关,而且帮我们训练出了一支好队伍。
从1992年入监理之门至2001年,杨卫东在基层历经了多级监理岗位,在公司又历经了数项管理工作。近十年中,他在拼搏苦干,每星期几乎没有完整的休息天。在奋斗中,他在进步,他在成熟。2001年3月,他被提拔为同济监理咨询公司常务副总经理。时隔一年,他跃升为这家上海乃至全国有较高知名度的大型监理公司的CEO。这一年,杨卫东离35岁还不足两个月。
在同济大学,包括设计公司、科技公司等30家大型专业公司的总经理中,杨卫东在当时无疑是最年轻的。他无愧为名闻遐迩的少帅。
2002年8月,杨卫东担任上海同济监理咨询公司的总经理。照百姓的俗话,就是做了老板。其欧化的称呼,叫CEO。这个大型公司的首席执行官不好当呵,企业向何处去?如何发展?效益如何?重担在肩。
我们先来看看这六年来企业经济效益的变化:
2002年该公司年营业收入为3000万元,2008年是近3亿元,整整增长了10倍。2009年公司预计的年利润,比2002年增长了5倍。全国工程监理企业2007年监理收入前百名排行榜,同济工程咨询有限公司仅一家子公司同济工程项目管理咨询公司,其收入就名列该排行榜的第四名。
为什么能取得这骄人的业绩?是员工的努力,领导团队的奋进,更是企业掌门人殚精竭虑、运筹帷幄的结果。
杨卫东一进入总经理的角色,他首位考虑的是企业将如何发展?他说,我并不急于去市场多抢几个项目,我并不贪图埋头赚钱扒分,我最注重的是把握时代赋予的机遇,确定企业战略发展的新思路。我们必须要有第一个吃螃蟹者的勇气,更要有深思远虑的前瞻性,一定要在企业的可持续发展、科学发展上下功夫,用狠劲。为此,杨卫东以开拓中求创新的理念,制订了两步走的企业发展战略。
第一步,以改革的精神,将企业做实做强。
杨卫东采取了三项创新举措。如何提高经营者和员工的积极性,首先必须在体制上进行改革创新。他大胆地对子公司实行产权结构的改革,采取收购、兼并、参股等多种方式搞活企业,实行了产权的多元化。如天佑咨询公司的改革,让主要经营者持有一定比例的股权,既提高了经营者的主观能动性,又维持了企业的稳定和发展。
其二,对经营机制进行创新。为适应发展,调整了企业的组织管理机构,重心下移,强化对投资公司和分公司的经营管理。经营者采用公开招聘,部门经理实行毛遂自荐与综合考评相结合的聘用制度,从而形成了经营者能上能下,员工能进能出,收入能增能减的灵活机制。
其三,对管理制度进行创新。深化公司内部的人事、劳动、分配三项制度改革,重点在落实岗位职责,严格绩效考评,使决策层、管理层和操作层能分别按照各自的现实表现取得合理的报酬。
改革创新稳定了企业,促进了企业经济效益的提高,做实做强企业的计划取得了初步的效果。但是,在杨卫东的心中,实施第二步战略,即将企业做大做精显得更为重要,更加紧迫。
面对当前监理业竞争激烈,经营压力大;成本日趋增高,利润不断下降;服务地域过于狭窄,服务替代品不断增加的严峻形势,早在五、六年前,杨卫东就在酝酿、构思企业的长远规划。近年,在公司董事会的支持下,特别是在董事长的悉心关爱下,他与同事们在不断充实、完善那个能在国内、国际市场上与竞争者抗衡,并立于不败之地的企业理想王国。
这就是杨卫东的第二步战略:依托同济大学的学科优势、专业优势和技术优势,以客户的需求为企业的关注焦点,始终如一为客户提供最具价值的工程咨询服务,实施企业服务产品多元化的经营战略,最终把公司打造成国内一流的大型综合性工程咨询服务企业。
杨卫东建设企业理想王国的具体部署:大力向项目的前期策划和规划、设计阶段管理,工程招投标,设备采购等多阶段纵向发展;向真正的工程投资控制、进度控制、造价咨询、造价审核等多方位横向发展;向项目代建、项目管理、项目咨询、设备监理等多层次发展;向铁路、民航、工艺设备、智能化弱电系统、IT产业等多领域发展;向以上海为主要发展区域,以华东地区为重点发展区域,以沿海经济发达区域为潜在市场,逐步走向全国的多区域发展。
同济工程咨询公司是个综合性的工程咨询服务企业,每个子公司都应成为行业内一流的专、精、尖、活的企业,每个专业咨询公司都将成为独立法人、独立运行、自负盈亏的社会化企业。母子公司以资产、管理、人才为纽带,强强联合、优势互补,组成一艘坚强的联合舰队。
企业发展至今,杨卫东的评价:现在我们这个发展规划的实现只取得了初级阶段的成功,以后的路更长、更艰苦,我们仍将继续奋斗。
我心中明白,杨卫东的第三步战略是,把企业在做实做强、再做大做精的基础上,走向全国、跻身世界、走向卓越。
杨卫东心中始终有个梦:办一家象世界著名的美国柏克德(BECHTEL)工程公司那样的大企业。
孙中山先生曰:人能尽其才则百事兴。杨卫东深深懂得人才的重要性。他曾多次强调:21世纪的竞争是人才的竞争,谁拥有了21世纪的人才,谁就拥有了21世纪的财富。他又指出,人是资源,人才资源是企业的第一资源,企业必须实施人才发展的先导战略。
杨卫东人才战略的目标:培养一支德才兼备的高素质人才队伍。其包括技术性、管理型的高端人才、专业技术带头人和具有实际工作能力的复合型人才。
为了吸引、培养、稳定人才,公司实施人力资源开发与管理的六项机制:明确人才需求的引进机制;开展星级优秀员工评选的竞争机制;建立健全专家库的整合机制;定期举行头脑风暴、经验分享会的交流机制;培训多样化、常态化、制度化的培育机制;股权激励、倡导按生产要素分配的激励机制。这六项机制都正在发挥积极的效应。
杨卫东将他惜才、用才的理念付诸于实际行动中。
杨卫东善于谈心,用聊天的轻松方式来谈心。他并不像有的领导,把下属叫到自己办公室闭门密谈。杨氏谈心法是下沉式、开放型的,被同事们戏称为巡迴问诊法。杨卫东一有空闲,就喜欢去科室、部门、工地串门,找人聊聊工作、学习、生活。
通过聊天,交流、融洽了感情,了解了下情,同时又能释疑解惑,解决实际问题。杨卫东说,我虽然经常出差,但公司的情况我却一清二楚,其中谈心是个好方法。凡有新进公司的管理骨干,他必先与其谈一次心;研究生进公司后,每隔三个月,以谈心方法与他们交流一次。谈心使领导与员工融为一体。
杨卫东十分关心青年员工的成长,他提出要以人为本,将心比心关爱青年。他说,每个青年都面临着票子、房子、娘子、孩子、车子等实际需求,企业必须给他们以安全感。我们的办法是授人予鱼,不如授人予渔,我们要教会他们致富的方法,这就是以拼搏的精神去工作、学习,不断进取。
朱小龙是2002年进公司的研究生,一进公司先让他沉到建筑工地,从监理员干起。一年后工作有起色,再让他负责大厦的玻璃幕墙安装,他干得有滋有味。事后,杨卫东指导他将工作实践总结成理论,编书出版。现在朱小龙在工程项目管理公司工作,进步很快,最近他正在组建轨道交通分公司,任分公司经理。
王晓睿是清华大学的研究生,刚下工地时对监理工作认识不足,当时按岗位工资标准,他认为工资低,前景迷茫。杨卫东去工地找他谈心,鼓励、引导他从最底层干起,熟悉、了解情况,将书本知识化为实际工作能力。并指出是金子总会发光的,只要有才能,在公司总有用武之地。他在做华为上海公司总部大厦的项目中颇有成绩,现调项目管理公司任经营管理中心负责人。
杨卫东说,在用人的问题上我们一定要讲诚信。他提倡,在人力资源工作中加强制度化,逐步增加透明度,让员工能看到前途,看到希望,通过竞争促进发展。公司将有关职工的培养、激励、升迁等事项,都形成制度,你认为自己符合条件可以毛遂自荐。最近一个进公司10年的研究生唐宏章提出,带头筹建云贵川分公司,项目管理公司经考评认可后,放心让他去发挥作用。
杨卫东指出,人要与时俱进必须不间断地深入学习,不断深造,这样才能跟上时代的步伐,推进企业发展。杨卫东带头努力学习,他抽出时间参加了交大中欧国际工商学院的高级工商管理硕士课程。现领导班子7人中,已有5人在读或修完了中欧、同济、复旦、财大等的EMBA课程。深造的高昂学费,公司规定三分之二由个人负担,从而使个人与公司牢牢地连结成命运的共同体。
为了鼓励学子早日成才,公司建立了同济工程咨询奖助学基金会,每年拨出10万元,奖励同济大学管理学院、土木学院、城规学院和环境学院的品学兼优的学生。
苦心经营结硕果。多年构筑的人才资源机制,为企业垒造了一个高质量、多元化的综合资质平台。目前,公司已具备了国家发改委、住建部、交通部、铁道部、财政部、质量监督局等多部委、多行业在工程咨询、工程造价咨询、招投标代理、政府采购代理、工程监理、设备监理等领域的11项甲级资质,并聚集了项目管理工程师、咨询工程师、造价工程师、招标工程师、房地产估价师、律师、会计师、经济师、建筑师、建造师、结构工程师、岩土工程师、环境评价工程师、安全工程师、监理工程师等300多人共700多人次。
在公司管理骨干中,现在高、中级职称技术人员已占85%以上,硕士、博士学历人员占30%以上,管理、经济及复合型人才占55%以上。
一支结构合理、高素质、高效率、经验丰富、有责任心的优秀管理团队已基本建立,这是企业走向胜利的保障。
有人称赞***同志将军本色是诗人。我们不妨也对杨卫东作一另类的评价老板本质是学者。
杨卫东除了企业领导人的身份之外,还是同济大学经济管理学院硕士生导师,教授级高级工程师。他热心于社会工作,他还承担着不少社会职责,他拥有一连串的社会职务、头衔:中国建设监理协会常务理事、中国建设监理协会理论研究委员会副主任委员、建设部和人事部建设工程监理专家组成员及命题组专家、建设部监理企业资质评审专家、上海市建设工程咨询行业协会专家委员会副主任委员、上海建设工程施工和监理评标专家、《上海建设工程咨询》杂志编委会副主任委员、《建设监理》杂志编委会委员等。
杨卫东在监理企业的发展和服务产品多元化经营战略的理论研究上很有建树,他在不断实践、不断探索、不断总结,近年来他共撰写了10余篇论文,在《上海管理科学》等杂志上发表。
杨卫东作为监理理论的专家,多次参加了建设部主持的一系列法律、法规、条文的创建、修订和完善工作。他曾作为监理行业的唯一代表,参加了对《建筑法》的修订;他作为主要起草人之一,参与创建《建设工程监理规范》;他参加对《监理工程师注册管理办法》、《监理企业资质管理办法》等规章、规范的制定、修订。
杨卫东曾多次参加建设部组织的全国监理行业的调研工作,走东闯西历经几十个城市了解情况。他曾多次参与行业内多项课题的研究:他主持了国家《建设工程项目管理合同(示范文本)》课题的研究;他参与了国家《建设工程委托监理合同(示范文本)修订》、国家《建设工程分类标准》、《建筑业分类代码研究》、《诚信体系推进的总体规划与实施研究》、《建设工程安全监理》、《工程质量责任保险》等课题的研究。
2004年、2005年期间,杨卫东参加了建设部组织的内地监理工程师与香港测量师的资格互认工作。为了行业的发展,杨卫东尽心、尽责、尽力,做出了显著的贡献,在行业内享有较高的声誉。
杨卫东说:长期以来我将自己三分之一的精力花在行业的推进工作上,对此我不遗余力。我爱人有次对我说,她曾统计过,一年中我最多竟有181天在外地出差,四处奔波达半年时间。真是不算不知道,一算吓一跳。
那么杨卫东为何对推进行业工作如此倾心?他心中十分明白。他说:我的思想上始终确立着一个竞合的理念,同行业中的相关企业在生意场上不可避免是竞争对手,但在平时的工作中应该是互相合作者。你说,老城隍庙的市场,同行业的竞争够激烈了,但为什么生意还如此火爆,他们求的就是规模效应。
同行只要公平、有效、有序竞争,就能做到双赢或多赢。所以我说,行业中一、二家企业好,不算真正的好,只有大部分企业发展了,整个行业才会进步。为此,我们咨询行业各企业力争都要达到百花齐放共迎春的思想境界。
杨卫东说,我每次出差参加各类行业活动、社会活动,我总是反复告诫自己,你是企业、行业的代表,你是上海地区的代表,你一定要为同行企业争取话语权,争取制定政策的参与权和决策权,要为同行兄弟讲话,争取权益哦!杨卫东是这样想,也是这样做的。
1998年4月,杨卫东参加《建设工程监理规范》的制定,他感到关于总监任职资格的规定太繁琐,关于一名总监理工程师只能负责一个监理项目,此不符合基层实际,提出了修改意见,被采纳了。2004年,杨卫东在参加《建设工程项目管理试行办法》的制定工作时,提出从事项目管理的企业应有基本的资质要求,但不应设专门的项目管理资质,有资格要求但不设专门资格,及允许一人在一个企业进行多项执业资格注册的建议,这为有关企业开展项目管理工作创造了条件,也为企业的发展创造了广阔的发展空间。
2008年,杨卫东在参加制定《关于推进大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》时 ,将自己企业在长期实践、探索和研究中的经验、建议无私奉献出来,丰富了这一文件的内涵。
