许世辉哪里人 达利食品集团:创始人许世辉的杀手锏
食品饮料企业的日子不好过,大企业更是如此。消费者口味变化速度越来越快,倒逼企业加快产品创新、品质管控、渠道拓展,销售规模接近200亿的达利食品集团作为行业创新者,能否实现自身蜕变?
从包装食品起家,27年后,达利食品集团发展成拥有19家分公司,29家生产基地,7大类产品的香港上市公司,截止2015年,达利食品集团销售收入已达168.6亿元。
作为一位典型的民营企业家,达利食品集团创始人许世辉内心明白,公司创建的第一个十年,在多元产品线下,借助人口红利的优势,达利食品集团快速完成了食品帝国的构建。而这套多元品牌模式的背后,是一系列完备的产供销体系。
然而,这只是第一步,真正的战役,刚刚开始。
达利创新 DNA
作为一家民营企业,如果没有敏锐的市场洞察能力,没有适销对路的产品,可能还没走到消费者面前,就已经全军覆没了。
1989年,在市售食品还普遍是散装称重的时候,许世辉创建的“惠安美利食品厂”生产了第一款“美利牌”包装饼干,这在对当时的食品行业来说,是具有标志性意义的。
在达利食品集团发展过程中,2002年是一个重要的年份,那一年,达利食品集团实现了一次重要的战略转折——达利园商标正式启用,推出糕点等烘焙食品。达利的第一支电视广告也在这一年播出,预示着从2002年开始,达利食品集团迈入多品牌时代。
不同产业的品牌让每一款产品都具有鲜明的个性,满足消费者的多样化需求。此后,集团每推出一个品牌,都在不同的市场上占据了重要位置,积淀下达利集团的核心资产。这让达利食品集团驶上了快车道。
2003年,达利食品集团终结了薯片市场只有进口品牌的历史,推出可比克。次年,推出好吃点,打破的是国际品牌在高端饼干市场的垄断地位。
2005年在全国有着8家子公司的“福建达利食品集团有限公司”成立。同年推出和其正凉茶。2007年完成食品和饮料两大产业的结构布局。
提高供应链效率
曾有一位世界500强食品企业的总裁用挑衅性地语气问许世辉:“仅仅靠你自己的力量,如何应付竞争对手?”许世辉巧妙地回答说:“我没有考虑竞争对手的问题,我只考虑怎样把我的企业做好,我把企业做好了,谁都不是我的竞争对手;我如果没有把企业做好,到处都有我的竞争对手。”
截止目前,集团全面推出“和其正”凉茶、“优先乳”蛋白饮料、“青梅绿茶”八大品类、二十多个品种的饮料产品,品类之全、品种之多,在国内饮料界绝无仅有。与之相配套,达利食品集团员工总数(包括中高级管理人才、 各类技术人员)39000多名,年产值超百亿,成为全国最大的民族品牌食品生产企业。
支撑这一规模的力量是分布在全国 6000多个经销商和9万多个销售网点构成的销售网络。达利集团之所以能够稳步成长,最主要的“造血”能力表现在超过85%的终端渠道占有率上。
超级大单品
2013年达利食品集团推出了一款超级大单品——乐虎,重点打造氨基酸维生素功能饮料。
据市场统计,目前,整个功能性饮料市场已经达到200多亿,而且每年呈现高速增长。功能饮料市场容量的涨幅每年不低于30%,能量饮料这一新兴品类逐步发展起来,并迅速成为市场的“热宠”。面对红牛等强势品牌,乐虎以云南市场为突破口,迅速开拓全国市场。
在谈及功能性饮料的发展前景时,福建达利食品集团常务副总裁庄伟强信心十足地表示:“我相信随着达利集团功能性饮料乐虎的强势介入,势必力推功能性饮料产业发展,促进各个经销商在行业内做大做强。预计在未来5年内,功能性饮料市场容量将达到1000亿。”2015年,乐虎的收益大幅增长,由2014年的7.94亿元增加78.7%至2015年的14.19亿元。2016年将继续通过多种营销手段促进乐虎销售增长。
销售管理能力
截止2015年,达利食品集团食品业务和饮料业务销售额分别达到了95.19亿元和73.46亿元。它的多品牌战略使在每一个细分市场上树立清晰的品牌形象,也避免了产品线过于单一带来的经营风险。
而真正化解快消品经营风险的,是完备的渠道管理能力。
达利食品集团在全国拥有3951家经销商,覆盖全国所有省、市和大部分县。年报显示,公司与经销商的合作关系十分稳定,大部分合作时间都在5年以上。且公司的管理能力优秀,总部可以做到直接与县级的一级代理商对接,具有强大的渠道掌控力。
比如,一个经销商如果从其它品牌进货,糕点、饼干、薯片、凉茶每一个品类都要与不同的销售团队对接合作,而达利一家公司的一个销售团队就可以覆盖全部品类,这不仅降低了运营成本,也大大降低了经销商的沟通成本,无形中强化了达利的渠道竞争力。
目前,达利食品集团的传统渠道和现代渠道比例大致为3:1,而整个行业来看二者之比约为1:1。也就是说,达利在现代渠道上仍有很大的发展空间。2014年将销售团队拆分成传统渠道和现代渠道两块,向现代渠道分配更多资源。目前,大型商超卖场渠道如沃尔玛、大润发以30%-70%的速度增长。
而更具杀伤力的,是达利食品集团计划2016年底前完成经销商资源电子管理平台建设。据年报透露,达利食品集团通过量化的手段实时掌握市场信息和经销商的进销存情况,并将继续推进对现代零售渠道的渗透,和大型商超建立合作关系。
在许世辉眼中,多元化及差异化产品可把握现代渠道的强劲消费者需求。这一渠道对达利食品集团的意义在于,便于推进更多高端产品(如丹麦黄油曲奇及牛角包)。未来,达利食品集团将把市场重点放在加大产品在现代渠道中的推广及销售。”
在传统和现代渠道之外,达利食品集团计划通过餐饮、特通及电商等其他经销渠道提升销量。许世辉表示:“我们计划就不同销售渠道及地区提供差异化产品,或具有不同包装模式的产品,以解决潜在的跨渠道问题。”
朱迪观察
据朱迪观察,达利食品集团的发展路径可以分成两个阶段。
一个是在早年品类相对匮乏时代,同质化的产品,很容易利用时间差,快速跟进市场领先者,获得生意机会,让经销商通过高毛利赚到钱。
这个阶段,最有效的营销手法,就是大肆推新品、大打广告,自己尽可能少养销售团队,借助各区域的大经销商进行代理,用最少的人,撬动一个大市场。所以,经销商的经营能力决定企业/品牌在这个区域的表现力。
而随着消费梯度差的产生,消费者的消费观念也在跳跃式进步。所以,达利食品集团当年的“推新品 打广告 高毛利”的模式,就不会再奏效了。由此,达利食品集团也进入了它的第二阶段。
但是这一阶段的达利食品集团主要有两个问题:第一,由于品类创新主要依靠跟随,并主要下沉在三四线市场,往往在品牌形象上,给予消费者“低端化”的形象。第二,由于中国三四线市场区域辽阔,达利食品集团渠道费用成本高启,一旦进入快消品的存量时代,对于达利食品集团来说,都是巨额的成本支出。
达利和娃哈哈都是典型地以“联销体”渠道操作擅长的快消品厂家,在品类上选择采取“跟随策略”,和其正凉茶跟随王老吉、加多宝;乐虎跟随红牛等。在曾经快消品增长的时代,依靠和广大三四线市场的经销商、批发商合作,派驻庞大的业务团队,获取财报的增长。而今,达利食品集团如何管理好近4000家经销商,这些经销商对网点服务能力,空白网点的开发能力,下线渠道对门店动销的掌控情况等等成为达利的必答题。
朱迪认为,达利食品集团未来主要发力的两个方面:第一,注重品类创新,在品牌和产品上发力,推出引领品类发展的新产品,以获取一二线城市大卖场、便利店、社区店等渠道系统的青睐。第二,调整、规范和提升三四线城市的经销商和业务团队,执行培养大客户制度,注重行销能力强、运营效率高、人员成本低的大客户,抬高经销商合作的门槛。
当然,许老板会面临一个分叉路口的选择,当前,他要回答两个问题:一是,如何让4000家经销商老板,继续万众一心地跟着他再踏踏实实干革命?二是,凭什么做到留住经销商老板的人,也留住经销商老板的心。
对现代零售渠道、餐饮及特通渠道的开拓势必分解掉一部分销售压力,然而,随之而来的是更加精细专业的终端管理体系,销售管理的效率将释放达利帝国的产能和品牌势能。
