张瑞敏谈管理 管理大师加里·哈默与张瑞敏谈“管理大未来”
核心提示:2月18日,一位世界级的明星人物悄然来到青岛,他就是加里·哈默——继彼得·德鲁克之后,世界最有影响力的战略管理大师。三天时间里,他和另一位全球企业界的明星人物——海尔集团首席执行官张瑞敏——进行了一次企业管理领域殿堂级的对话。
2月18日,一位世界级的明星人物悄然来到青岛,他就是加里·哈默——继彼得·德鲁克之后,世界最有影响力的战略管理大师。三天时间里,他和另一位全球企业界的明星人物——海尔集团首席执行官张瑞敏——进行了一次企业管理领域殿堂级的对话。
一位是享誉世界的战略大师,专门跟踪研究全球管理创新方面最为杰出的公司;一个是全球白电第一品牌的缔造者,一直以来奔行在企业管理创新的最前沿,并正在勇敢地实践着属于互联网时代的商业模式。他们有关企业管理创新的对话,那些闪耀着火花的思想回响,对当代企业管理与创新来说,有着非凡的启迪意义。
疯狂的想法
张瑞敏描述他的愿景,我必须要说他的想法比较大胆,大胆到近乎疯狂。
——加里·哈默
作为全球战略研究最前沿最有影响力的管理大师,来自东方的海尔较早就进入了加里·哈默的视野。2010年,在旧金山,张瑞敏第一次与加里·哈默交流时,哈默对海尔的“人单合一双赢”模式感到惊讶:“每个雇员都是自己的CEO,每个人都有自由去做他选择的事情,也就是为客户服务,每个人都有自己的利润和目标。张瑞敏描述他的愿景,我必须要说他的想法比较大胆,大胆到近乎疯狂。”
以哈默的研究来看,目前在全球范围内,在如此大规模的企业进行如此颠覆性的管理创新,尚没有成功的先例,海尔会是个例外吗?即使一向以管理未来为己任、提出了诸如战略意图、核心竞争力、战略构筑、行业前瞻、管理创新等先锋式观点的哈默,也心怀揣度。但他认为“海尔推进的自主经营体创新是超前的。”
加里·哈默的肯定,增强了张瑞敏在“人单合一双赢”模式这条没有标杆的路上继续走下去的信心。他这样说:“做成了当然很好,做不成也不丢人,反正没有人这么去做过。”
此次海尔之行,哈默不但看到当年那个近乎疯狂的想法正在一步一步变成现实,而且他惊喜地发现,自己多年前对管理的创想在海尔有了实践效果。
1989年,哈默在《哈佛商业评论》上发表过一篇文章《怎样把硅谷带回你的公司?》。文章说,硅谷成功的原因在于创意、人才、资本这三种主要的资源在非常公开、非常市场化的环境里,进行重新组合产生价值。“我当时就想,有没有可能在公司里也建立一种像硅谷的机制,使资源能够最好地组合。”哈默对张瑞敏说,“现在看到海尔的探索后,你们确确实实已经这样在做了。”
在创新模式的推动下,2012年,海尔连续四年蝉联全球白色家电第一品牌,并且入选2012年度“全球最具创新力企业50强”,与苹果、谷歌等一同位列十强。
未来的员工,听用户指挥
那么,你听谁的指挥?
——加里·哈默
哈默此行的目的,就是要探索海尔“人单合一双赢”模式的发展路径,他先后访谈了这一创新模式的设计师张瑞敏,以及实践这一模式的员工们,他们几乎都被问到同一个问题,就是目标的设定。“你怎么去解决目标设定过程中扯皮的问题,保证目标有竞争力?”哈默问。
事实上,在海尔的新模式下,每个人的目标不是来自于领导,而是用户;谁能够提出创造更大用户价值的目标,谁就有机会获得更有竞争力的岗位。舒海是海尔洗衣机的负责人,在动态的网状组织中,他是洗衣机全球竞争力网的网主。在与若干个竞争者的PK中,他提出的目标最有竞争力,并且有实现目标的创新路径和可行的预案,方案被认可后,他才获得这个岗位。
在传统模式下,负责洗衣机全球市场的舒海应该是职位很高的经理人,但他认为自己和传统的经理人不同:首先在心态上,他从来不认为自己是当官的、是指挥者,而是资源提供者。“那么,你听谁的指挥?”哈默进一步追问。
“我听用户的。”舒海说。他的目标是根据用户的需求来设定,效果是由用户来评价。“我只能想办法做得更好,因为没有讨价还价的余地,我不做就会有更高的人来做,但如果我做得更好,我就可以分享更多。”
其实,“人单合一双赢”模式下通过竞争而产生的“单”,不仅体现着每一个员工对第一竞争力的目标和追求,而且还对外部的优势资源产生了巨大的吸引力,发散着一种创新正能量。海尔以其高于行业的竞争力目标和丰富的用户资源,吸引产业链上的优势资源前来共同创造价值。依托于开放的模式,海尔为市场贡献了超节能冰箱、超静音洗衣机、“24小时按约送达”等解决方案,重塑着企业的核心竞争力。
未来的组织,没有层级
我把海尔和谷歌、微软等公司放在一起比较,发现这些伟大公司最基本的创新单元都非常小,而且人数非常少,有利于灵活地去面对市场。
——加里·哈默
在为期3天的调研中,哈默看到,海尔正在从大型企业转型为平台型企业以适应网络化的时代。在与张瑞敏交流时,哈默很想知道:平台型企业对于海尔意味着什么改变?
“最大的改变就是内部彻底的扁平化。”张瑞敏说,“不是逐级的有各级领导,而是变成了以自主经营体、利益共同体为基本创新单元的扁平的动态网状组织。过去是我们内部员工自己来做,现在是开放的和全球一流的资源、也就是我们的合作方、供应商等利益攸关方共同组成利益共同体来做。”
哈默在他的代表作《管理大未来》一书中,对未来的组织提出过一个梦想,希望所有的组织能持续自我更新,创新的电流传递到组织的各项活动中,各类公司充满激情与创造力,使每个人都能充分发挥才干。他看到海尔基于自主经营体和利益共同体的,扁平的动态网状组织为员工提供了自我实现的平台。
在这样的组织中,没有层级、没有领导,哈默认为,“这正是互联网时代组织变革的方向”。在讨论层级的问题时,张瑞敏的观点是:本质不是等级制度的表现形式,而是每个人是否有自己意志的行动,也就是组织能不能让员工始终充满活力。
传统层级组织束缚了员工的潜力,新型网状组织中没有上下级之分,只有能不能创造价值之别。海尔网状组织中每个节点都是一个自主经营体,原来8万多名员工变成了2000多个自主经营体,而内部自主经营体和外部的供应商、合作方等利益攸关方又共同形成了利益共同体。每一个利益共同体按单聚散,动态变化。
哈默教授对这种新型的组织形式非常感兴趣,他说:“我把海尔和谷歌、微软等公司放在一起比较,发现这些伟大公司最基本的创新单元都非常小,而且人数非常少,有利于灵活地去面对市场。”
未来的考核,用户评价
我是来做学生,不是做老师的。
——加里·哈默
扁平动态的网站组织能够解决组织活力的问题,那么,在利益共同体内,员工之间是如何去建立横向的协同关系,做到同一目标?这也是哈默教授非常关心的问题。
“我们采取过很多办法,最重要的原则就是让用户直接考核。”张瑞敏说。比如,海尔商城对用户承诺“24小时按约送达,超时免单”,如果不能按照跟用户约定的时间送货安装,责任员工就要对这笔订单买单。当然,买单不是为了惩罚,而是倒逼流程体系的完善。
“人的欲望无止境。在层级结构里,首要控制员工,员工的欲望无止境,就会博弈。”张瑞敏说,“组织扁平化之后,开放的平台允许欲望无止境,但欲望从原来向企业要变成向用户要。这完全不一样。”从内部企业评分变为由用户直接考核,哈默认为这个变化非常不简单,这样能够确保自上而下同一目标。
作为战略大师,哈默想知道海尔最重要的战略资产是什么?
张瑞敏认为,是适应力!“就是所有人都能习惯于变革,所有人都能适应这种变革。”他进一步解释,就是企业的员工能不能持续的挑战自我。在他做企业管理30多年的历程里,最大的体会就是“企业是人,管理即借力”。“如果单纯去研究产品问题、市场问题,就会陷到具体的事务中纠缠不清,但是从这些问题中找到人的问题,提高人的水平,问题就能得到根治。”
三天的实地调研,让哈默看到了这个来自东方的企业正在成为未来管理先行的探索和实践者。2月20日,加里·哈默在海尔无偿地做了一次题为《管理2.0》的演讲。他表示,海尔的组织管理创新是超前的,是探索互联网时代管理模式变革的先锋。学界地位显赫的他甚至谦虚地说,“我是来做学生,不是做老师的。”
哈默希望海尔能够不断地创新,也相信今后十年人们看到海尔,会觉得它是一个以创新而闻名的企业。为此,他将持续对海尔创新模式进行跟踪研究。
