柳传志的老搭档李勤独立掌门神州数码

对身为神州数码集团董事局***的李勤来说,此次亮相意味深长:6月1日,神州数码在香港独立上市,最终剪断了与联想集团之间的最后一根脐带。李勤也作为新公司的守护者走上前台。这也是在沉默7天后李勤和集团少帅郭为首次在国内开口。

“如果说,柳总决定着联想的未来,那么,李总对联想现实业绩的影响则更大”,一位联想内部员工如是说。尽管这位曾经被媒体称为“联想总理”的李勤一直保持着低调,尽管大多业内人士对他不甚了解,但他与柳传志之间的默契与互补已经成为联想走到今天的一个重要前提,也成为国内信息产业界创业搭档的一个成功典型。

-联想之所以成功,“柳李搭档”功不可没

作为联想控股公司常务副总裁,李勤并没有切断自己和联想集团以及自己的老搭档柳传志的联系,反而从更高的层次上紧紧依偎在一起。因为联想集团和神州数码集团作为两家独立的公司,都由联想控股公司控股。

对于新闻界提出的“从幕后走上前台”这一说法,李勤并不认同。

“所谓前台与后台是你们新闻界的看法”,李勤道出自己的观点,“不过以往在联想集团,我的工作主要是制订内部战略,以及战略的操作和执行,相对而言,业务层面的多一些。这样讲的话,也可以称为后台。”以此类推,所谓的前台,可能就是接触新闻界多,接触政府多,对外曝光更多。

“但这是公司领导团队的分工所至,”他对自己的工作还是很在意,“虽然我不是在你们说的‘前台’,但以前在联想,公司里具体挣钱的事我做得多些,比如卖产品,再把钱收回来,然后决定用钱干什么。”李勤实在地说,这里面的学问挺大的。

在采访李勤之前,记者上网查找资料时才发现,遍布着各类IT英雄报道的互联网中几乎找不到任何一点有关李勤的背景资料,尽管他此前一直担任着联想集团常务副总裁这个重要角色,在联想乃至中国IT界都是个举足轻重的人物。

如今,分工所至,李勤也走到了曝光更多的“前台”。借用他自己的说法,既然做了神州数码的董事局***,就不能坐在家中管计划和执行战略了,也要更多地接触新闻界,更多地接触政府。“而未来公司的整个运营工作,都由郭为一批年轻人去做,我只看做得好还是不好。”

但是要说角色的变化,既不仅仅是前后台的区别,也不仅仅是在拆分这个节点上。用李勤的话说,它是近一两年的事情了。“早在联想大调整之前,或者说拆分之前,我们(指柳传志和李勤)已经退到二线上了。”

“这是一个从过程管理到目标管理的转变。”李勤解释说。以前注重的是过程管理,过程的细节都要管,后来郭为、杨元庆一批年轻人成长起来之后,老一辈创始人的管理方式就变成了目标管理,就是不进入运作环节,而只是在战略层面,看最后完成的结果。

“我现在的工作,如果是管人,那我只管一个人,就是郭为。要是管事,主要有四个方面的事,第一是每年的预算和决算、大的战略计划。”在这里,李勤强调,他自己更关注战略是怎么制订出来的,而不仅仅是战略本身和执行结果。

“不重视结果不可能,但决策程序对企业来说,更是件长久的事。”李勤说,“因为程序是最关键的,有了正确的程序才能预先保证不会出大错。许多企业的战略类似,但结果却相差很大,为什么,过程不同。”

另外三个方面分别是:建立一个团结而有能力的领导班子;建立一套风险管理的机制;建立内部审计体制。

“经营层面的东西我基本上不管,但是在战略层面,这四点我一定把它管好”。李总肯定地说,“有了这些,公司发展的快与慢我不能完全打保票,这有很多制约因素,但是我可以承诺,公司一定不会突然掉到悬崖下。”

直到现在,李勤仍旧不愿过多地谈论自己。他认为自己的经历其实有些简单:1965年,从当时的北京机械学院毕业,分配到中国科学院计算所第六研究室,和柳传志同一个研究室。到了1983年,42岁的李勤受到中关村科研机构下海办公司热潮的感召,加入了当时只有十几个人的联想集团前身——计算所新技术公司,任主任经理,主管维修和销售。

最初的生意是从维修做起的。那时,电脑的质量并不能完全保证,容易出问题,需要维修的机器很多,而且,维修又是除去人力之外,没有本儿的生意,很适合联想这样的“小公司”做。公司第一笔大买卖是科学院的500台机器。

当时的信通等公司也一起争这个单子。但李勤他们给出的只收机器价格4%维修服务培训费用的条件,让其他公司觉得没法做。后来买卖做下来,一算账,扣除3%的成本,只剩下了1%的赚头。由于公司服务、培训等各方面工作出色,得到了用户普遍好评。

赢得开门红之后,没有干过公司的李勤和柳传志就绑在一起,折腾起来了。结果没想到,“年年折腾”的联想愣是折腾个中国第一。

“现在回想起来,挣钱并不像想像的那么简单。”李勤告诉记者,“如果要总结经验,那么实事求是和讲信誉一直是联想生存发展的看家法宝。”

经过十几年的风吹雨打,李勤与柳传志已经形成自己独特的管理风格。第一就是实事求是。“我们当年为什么不先做研发,而是先做贸易,而且是赊销贸易,因为我们知道自己的家底(20万元起家),我们得实事求是,不能刚往上走就昏了头。”李勤回忆说,“而且,更为关键的是,对客户一定要讲信誉,能做多少,就说多少,做不到就是做不到。”

至今,李勤仍旧坚信,实事求是是自己与柳传志最相像的一点。正因为有了这一相同点,两人才在十几年的创业中始终保持一致。

事实上,在多年的共事中,李勤与柳传志越磨合越像,无论是行事作风,还是管理风格,两个人的共同点越来越多。用李勤自己的话说,现在两人已经能够达到默契的地步了。他甚至举例说,“以前员工向柳总汇报工作后,柳总都要跟我说一下,以免我们两人的对外说法不一致。到后来,我们几乎不用交流,对某件事的看法就能够达到基本一致”。

除了实事求是地看问题以外,两个人都很强势,特别是在内部管理上。

“我们在性格上还是有所不同的”。李勤又举了个例子,“比如我们在计算所内写文章都不错,但两个人一写出来,就能看出来哪篇是谁写的。我谈问题是一二三四,逻辑性很强,可操作性也很强,但并不一定很可读和很有感染力;而柳传志是观点明确,更具有文学色彩,容易让听者热血沸腾。”

相比之下,柳总更外向,更有外交家的风范;而李勤更理性,更务实。李勤自己分析原因说,这与我们一开始的分工不同有关,“柳传志更多的是做外部联络和交流,我更偏重内部的运作”。

其实,两人还有一个特别相同的地方,就是知人善任。

俗话说:知人者智,自知者明。李勤与柳传志就是在知人和自知两方面高人一筹,在使联想迅速成长为中国最大信息企业之一的同时,培养了郭为和杨元庆这两位少帅。未来,柳传志与李勤也仅仅是舵手,而不是操盘手,公司的运营还都是年轻人的事情。“神州数码和联想要按照市场规律走,让他们比着向上发展,两个团队的速度可能更快。两个公司之间是按照经济原则去做,不会存在恶性竞争”。

如今,摆在李勤和郭为面前的压力有两点:一是让全体股东对公司满意,二是在2005年实现公司的中期目标:达到联想集团2000年的规模,也就是说,用不到5年的时间再造一个“联想”。

但李勤对此充满信心。他认为,企业的垮台一般不是竞争对手打垮的,问题大多出现在企业内部,最终是自己把自己打垮。市场变化是很快的,大企业能力强,但是市场响应速度不行,关键是适应市场的快速变化。

“以前有一位练武的高手告诉我,没有什么招式是不能破解的,关键是看你速度快不快,谁速度快谁就能赢。”李勤如是说。

6月1日,神州数码控股***(在百慕达注册成立)在香港联合交易所主板挂牌上市,股份代码0861。全球协调人,保荐人兼主经办人为高盛(亚洲)有限责任公司。董事会***为李勤,副***兼总裁为郭为,执行董事分别为曾茂朝、林杨、于立山、华祉年。独立非执行董事为吴敬琏教授和梁伯韬先生。高级管理人员为刘盛蕤、秦湘军、肖方晨、谢耘、王平生、毛向前、刘岳晖和张翌兵。

神州数码6月1日发行股本为845,441,609股,发行价每股3.68港元,超额认购83倍,国际配售超额认购25倍。上市当天以4.0港元收盘。2001年6月7日神州数码行使了超额配股权,多发行13,238,722额外股份。

超额配股股份占本公司(经行使超额配发权扩大后)已发行股本的约1.54%,并以每股3.68港元发行。超额配股后神州数码已发行总股本为858,680,331股,大股东联想控股占50%的股份。

李勤,男,1941年1月生在北京。现任联想控股公司执行副总裁、神州数码董事局***。此前任联想集团常务副总裁、执委会成员、香港联想控股***执行董事。主持北京联想日常工作,策划具有全局性的计划和实施方案,推动有突破性工作的拓展,在高速发展中实施指挥和管理,促进联想集团整体效益的提高和经营方面的快速发展。

1965年毕业于北京机械学院,同年,分配到中国科学院计算所工作至1984年,随后加入联想至今,是联想的创业者之一。

1992年被国家科学技术委员会评为“中国优秀民办科技实业家”;同年被科学院授予“有突出贡献的中青年科学家”称号;1994年被北京市科学技术委员会评为“优秀科技企业家”。

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