孙振耀的管理经历 孙振耀:中国市场上经历变革最多的总裁
2007年4月宣布提前退休的中国惠普公司总裁孙振耀,很可能是中国市场上经历变革最多的总裁。在惠普的20多年里,他总共换了10个职位,与19位不同的老板共事,经历过七八次重大的组织变革(包括分拆安捷伦和购并康柏);这还不算,中间还要加上全球和中国IT市场的大起大落,以及10多年前中国惠普从一个国企向跨国公司的脱胎换骨的蜕变。如果再加上职业早期,他从工程师向销售的转行,他的变革履历表就更长了。
“我觉得自己的运气挺好的,因为有机会经历这些东西。”对自己职业生涯中如此多批次、多维度的变革,孙振耀这样评价说。1979年,美国原国务卿基辛格访华时,向中国政府推荐了惠普公司作为合作伙伴。1985年6月20日,中国惠普正式注册,成为中美在高科技领域的第一家合资公司,而当时中国还未制定《合资法》,所以在“中国惠普有限公司”这个名字之后,中国政府再也没批过以“中国”开头的外资IT公司(它们的名称一般为××中国公司)。
“你知道(那时)中国惠普的国企管理吗?薪资封顶、分房、班车、补贴、星期六开党员大会等。我那个时候还要负责每三个月分房一次。那时环境变化比较慢,但也是我们开始进入真正变革的时代。”回忆起1991年刚到中国惠普的情景,孙振耀记忆犹新。
1993年,随着中国改革开放的推进,中国惠普进行了艰难的改革,全面引进了外企的管理方法——将原来中国惠普的企业文化统一为全球一致的惠普之道;员工薪资水平与惠普全球接轨;启动员工购房贷款;取消班车、提供交通补助;将员工保险社会化缮中国惠普提出福利改革的目标是让员工实现“五子登科”(票子、房子、妻子、孩子、车子)。
那段变革令孙振耀印象深刻,他至今还记得中国惠普第一辆私家车——一辆北京吉普开出来时的情景,“每个人的眼睛都亮起来了。”
但是这次变革对于孙振耀来说,仅仅是一个开始。更多的变革在1999年卡莉入主惠普后扑面而来,在2002年成为中国惠普总裁的孙振耀为此承受了巨大的压力。“我觉得真正困难的时间是在公司要开始一个巨大变革的阶段,因为你不知道变革这一步做完,下一步会怎么样。我不怕事情多、事情麻烦,我最怕的就是这件事情自己没有底。”
有一次卡莉在惠普全球推动销售大集中的改革,也就是让原本负责一个产品的销售人员,改为负责销售惠普所有产品。孙振耀虽然理解了公司的想法,但是他估计在中国执行大集中的方式会遇到很大困难,因为很多中国员工的素质达不到销售全线产品的要求,在执行过程中会出很大问题。
但怎样既满足公司销售大集中的要求又不影响到中国的业务呢?最终,孙振耀选择了在自己的部门里面维持表面上的大集中,但是分了两个团队管理,一个负责海量产品,另一个负责其他的增值产品,使中国的业务没有受到调整的影响。
“让老板高兴,只需花两三天的时间,但是你要让自己带领的团队满意的话,要花好几年的时间,这就看你怎么找到一个平衡点。”孙振耀是个很讲究平衡的人。他是天秤座,又特别喜欢平衡积分卡,他深信在变革过程里面,有四个轮子要同时都要兼顾——企业文化、目标战略、结构运营和员工能力。
孙振耀喜欢飞行,他花了几年的时间拿到中国的飞行执照, “我看到仪表就兴奋,看到这么多仪表,就像欣赏一个作品一样。在飞行的时候,要关注四五个仪表,综合出信息,我很享受那个过程。每个仪表都关注,才能飞的平稳。”
如果从某些角度来判断的话,孙振耀并不是一个喜欢变化的人。在公开场合,他的服装搭配几乎永远都是深色西装、白衬衫和明黄色领带。关于他标志性的黄领带,其实并没有什么故事在里面,只是因为他没有太多时间可以花在穿着上,“最简单就是把它标准化。
我试过各种领带,我喜欢这个颜色的领带,别人也说我戴黄色领带比较合适,我就不用麻烦了,就尽量挑这个颜色。”但是在6年前在接受一次采访时,他还说了一句话:“一个领导要把自己不愿意改变的东西尽量降到最低。”或许这条黄领带,就是他不愿改变的不多的东西之一。
在几年前惠普推动移动办公的过程中,孙振耀带头放弃了自己占据半层楼的豪华办公室,和员工一样坐到了格子间,成为跨国公司中仅有的没有自己独立办公室的中国区总裁。当他出差的时候,别的员工也可以坐在总裁的位置上办公,以至于“振耀的办公室”成了很多员工带领客户参观惠普总部的必到景点之一,也成了很多销售人员和经销商砍价的杀手锏——“您看我们的总裁为了省钱连办公室都不要了,您还和我们计较这些小钱干什么?”
其实对放弃办公室这一举动,孙振耀还有更深的想法:“变革越激烈,越需要开放式的沟通,这样大的问题你才可以很快了解。我刚一接任总裁的时候,坐进那个办公室,感觉就不舒服,因为太封闭了。刚几个月,员工就已经开始传事情,只要电梯按第10层,就有人说你有什么事情到10层楼去。
后来公司要推动移动化办公,我看到这个机会,决定推动全面变革。国内的环境和国外是不一样的,美国的CEO领很多钱人家不会说,在中国要推动变革,领导就要身先士卒、以身作则。”
人对变革的抗拒,就像天气变化人会感冒一样,需要一个适应过程。在2002年与康柏合并后,不同企业文化的碰撞让孙振耀深感变革的不易:“哪怕一个很简单的变革,绝对不会那么简单,等到你真正要求的时候,会发现很多事都冒出来了,全公司的人都在说,这个不行,那个要调整。
他们的很多要求出来了,那个时候才是真正变革的开始。”以前老惠普的人做报告,都喜欢先说故事,再介绍背景,然后进行分析,最后总结,然后才是行动,但是环境的变化,迫使孙振耀不断地强调“先开枪,后瞄准”的做事风格,也就是说要先说结果,然后说采取什么行动,有时间再讲故事。
但是这个习惯就是很难扭转,有的时候他一上午听了5个人的汇报,结果每个人都是还是上来先讲故事,孙振耀不得不一个一个提醒他们,请先把结果说出来。
对此,孙振耀丝毫不觉得奇怪,他深信南非的前总统曼德拉的一句话:“与改变世界相比,改变自己最困难。”他不仅用来警示自己,还告诉身边所有的人。对于推动变革的困难,他还是从自己入手来解决:“变革自己是最大的困难。
我是老惠普出来的,我有很多老惠普的血液在里面,我作为第一把手,我首先要让人们感受到,什么才叫变革,你自己先要掌握住分寸,体现那种精神,才能影响到大家,所以每次调整过程中,我总是先问自己,我怎么去做调整,不管从速度、做事的风格,以及思维的方式都要做出改变。原来我也是喜欢先说故事后做总结的,现在要先从总结开始,这是一个思维的改变,这个东西应该先从我开始。”
很多孙振耀旧时的老朋友,都说他这些年性情变化了很多,不再像以前那么拘谨,变得开放和健谈。在孙振耀看来,这是不得不做出的改变。
在担任中国区总裁之后,孙振耀经历了两个风格截然不同的CEO,但中国惠普从2003年以后每年的增长率都在20%以上。面对不同的老板,孙振耀坦言很少和老板就每年的增长指标讨价还价,“我会和老板说,‘这个数字没有问题,但是缮’,然后提出我的条件。这个‘但是’后面的提出的条件其实体现了对中国市场的了解,需要总部哪些资源或政策的支持,那才是关键因素。”
退休后的生活,孙振耀推掉了很多工作的邀请,准备用两年的时间陪伴家人、读读书,再考一个美国的飞行驾驶执照,他的梦想是在周末的时候能够开着飞机带着家人飞到拉斯维加斯去度一个周末。对他来说,这种没有电子邮件、没有会议的退休生活,也是个很大的变革,很大的挑战。还有很多人相信,两年后,他还会回来。
