定位邓德隆 关于“定位理论”的争论:金错刀、邓德隆们都错了

人怕出名猪怕壮。小米自称是"风口上的猪",加之又壮,所以不少管理理论的辩论都拿来"开涮",挺小米(及背后的玩法)的、靠小米及其玩法培训赚钱的、出名的拿它当大神,批它的拿它当大靶,恨不能射成马蜂窝。

最近,定位理论的中国践行者邓德隆批小米的品牌延伸,偏离了定位理论,所以"小米盒子、电视、平板,是做不好的,很难有很大的作为"。而另一位商业作者金错刀以惯常的"语不惊人死不休"模式说:"对很多传统企业而言,‘定位’就是互联网时代最大的一棵毒草。"

不妨先看看黎万强在《参与感:小米口碑营销内部手册》是如何说的:

l  经典定位理论是指开创并主导一个新品类,如何在潜在用户的心智中与众不同。小米品牌的胜利,首先是"互联网手机"这个新品类的胜利。

l  今天的互联网时代,定位在操作方法中,还是和以前一样讲究用户群聚焦和传播信息简化,但我认为有两个重要变化:1.以前是竞品思维,现在是产品思维;2.以前是劈开脑海,现在是潜入大脑。

假如黎万强代表了小米真实的玩法,那至少说明小米并不排斥定位理论,而且知道在新媒体环境下如何变通地应用它。

实际上,不久前,有一位名曰傅骏以"定位理论是忽悠——一个老广告人的反思"为题,已对定位理论大加鞭挞。可惜,傅骏基本把"定位"等同于史玉柱式的广告投放,然后和金错刀一样,玩弄了大量玄而又玄的概念,比如痛点思维、尖叫点思维、爆点思维之类的。

金错刀在批判邓德隆时,列举了一些荒谬的推论,比如,按定位理论,"百度必须=PC搜索,如果做移动、智能硬件必死。"不知谷歌听闻此论,会作何评价?恐怕百度听闻此言,也会说"我不认识他"之类的,真可谓高级黑。再比如,"腾讯必须=即时通讯,如果做游戏、微信神马的必死。"好像微信一开始不是IM似的?

定位理论的精髓是"品牌=品类",其根本前提是人的认知资源是有限的。在互联网时代,人们的认知的对象更多了,因此,这个根本前提是更强了。当然,人们通过诸如熟人社交网络(社会网络中的强连带)以及其他五花八门的技术应用试图削弱认知对象增加与认知的矛盾,但难以从根本上解决这个问题。

很可能,批评"定位"理论的人还把品牌理解为"VI"这套形而下者的东西吧,所以他们要么是故意,要么是有意,把用户体验和定位对立起来,把定位同忽悠等同起来,把用户和傻子画上等号。如果用户体验不能成为定位的要素,那定位理论的适用范围就太狭隘了。当我们想到"海底捞"时,大概不是想到它的logo,而是它的用户体验。

另一种批评是说,定位是竞争思维,而不是用户思维。竞争可以说是商界最为普通的现象,这又有什么错呢?定位理论恰恰兴起于对产品主义的批评。它竞争的是用户的认知资源,怎么能说它不是用户导向呢?这种思维与时下那些流行的"以用户体验"为中心的调调又有什么不同呢?难道用户体验就不过大脑吗?是纯粹的感官驱动吗?如果小米真的是靠这种肤浅的"用户体验"制胜的话,那也太侮辱中国人的情趣和智商了。

金错刀们还说定位是控制思维,与互联网去中心化、开放、失控是背道而驰的。在一个"人傻钱多速来"的商业环境和社会心理之中,金错刀的批评听起来很有道理。但是,这种论调基本上还是以"旧制度"代替实质的做法。在物品、信息都非富足的情境中,定位玩的的确有点像洗脑和精神控制,但根本在于非富足和信息的生产和渠道的局限,定位理论根本不适用于稀缺经济。

邓德隆说,"我们现在想到小米,会想到什么?一定是手机,而且是直销的手机。"意思是,小米不过是中国版的戴尔。这话,至少黎万强是不会同意的。

我也很难同意,以一种销售形式来界定"品类",也算是有些任性,也是让人醉了。按这样的逻辑,"加多宝"应该被定义为"密集经销饮料",香飘飘奶茶应该定义为"直销奶茶"。

回到定位逻辑的根本——"品牌=品类",右端的"品类"究竟是什么,既不是大监管部门规定的,也不是产品开发者一厢情愿想怎样就怎样的,不能在认知层面获得有力的支持,定位是立不起来的。

首先,互联网带来的产业边界的模糊是一个不争的事实。汽车业够老了吧?家电够老了吧?但是,现在在物联网、大数据和人工智能等支撑下,高墙般的边界开始垮塌,银行可以没有柜台,汽车也许有一天没有驾驶员,等等。在这样的背景下,如果不能认知到新的品类在逐渐地创制出来、同时很快走完品类生命周期专业一个事实,坚守旧的条条框框,无异于刻舟求剑。

例如,罗振宇这样的社群经营者,在之前其实也是存在的,各种沙龙、见面会现在仍然是存在的。但是,互联网使得规模大大突破了,时空的限制被取消了。这实质上就形成了新的品类。

生态作为一个包含价值观 标准 规则一体的新品类是有可能成功的,尽管它不容易成功。实际上,如果小米现在以"小米"之名干全部之事,而不是投资的模式,那的确是非常危险的。

邓德隆先生犯的第二个错是,他没有意识到企业和用户从生产者 传播者和接受者的关系变成了共创者,品类的创造不再是闭门造车或天才一闪念的结果,至少不再全部是这样。

其次,邓德隆先生对新媒体、互联网的认知有不足。他说:"传统企业首先应该把互联网当做一个媒体传播的平台延伸过去,其次还可以将之当作一个渠道,把货铺过去;第三,企业可以利用好互联网这个技术,去获取用户的信息,可以更多的与顾客交互。

最后,互联网本身就是一个市场,你可以专门为它确定一个定位,推出一个品牌。"这种把互联网当纯粹的工具、当渠道之一的做法,可以看看一些渠道商的转型就知道了。实际上,不少企业早期的确是先做了所谓的"互联网品牌",与"线下品牌"区隔开来,把前者低端化、低价化,但实施已经证明它是行不通的。

第三,"我几乎可以肯定的告诉大家,这(小米note)是成功不了的,本来在2000、3000元这个中高端市场小米是有一点机会,但是它推出红米手机后就完全没机会了。"同时,他还建议雷军向马云学习,"用一个新的定位、一个新的品牌、一套新的战略把握其他行业的机会,马云并不是把所有的产品都冠上淘宝的名字,比如淘宝支付、淘宝旗舰店,而是阿里巴巴、淘宝、天猫、支付宝,在每一个地方都有战略定位,围绕它有套环环相扣的战略配称,从而建立起强大的品牌群。

"天可怜见,雷军,因为一个"米"字犯下巨错,如果他推出"红米"时用的是"红麦",今天邓德隆先生就该说,"你们要向雷军学习了"。

我只想说的是,雷军很可能看重的是既有用户的向上迁移,而不是要在全然陌生的用户里开疆辟土。如果是这样,它庞大的用户基数不见得会不买单的。因为用户对它的认知根本就不存在困难了。

定位理论本质上是一种战略,它是通过"品牌=品类"倒逼战略决策和执行。因为"要做就做第一"的战略意图,极其考验企业的能力和资源,实际上并不适合于一般企业。