另一篇写华为任正非的文章!
华为的快速成长,有其偶然性,也有其必然性。偶然性在于,它可以集各种武器于一身。必然性在于,拥有了这些武器,华为自然能够披荆斩棘,成为中国民营企业的佼佼者。
据2007年7月9日消息,华为无线产品总裁余承东近日在接受路透社采访时表示,华为力争在1~2年内拿下全球GSM网络设备市场30%的份额。目前,爱立信是全球GSM网络设备市场的领头羊,去年的市场份额为30%。诺基亚、西门子紧随其后,市场份额为15%。如果华为能够拿下30%的市场,那么势必将威胁到爱立信等巨头的销售额。
华为高管对外的宣示,有着坚实的基础。2007年6月,华为成功PK掉许多国际大集团,成为中国移动350亿元GSM招标的最大黑马赢家。中国移动的大单,反映了全球GSM产业此消彼长的新竞争格局正在形成。以华为为代表的中国新兴设备企业正在快速崛起,摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子、上海贝尔阿尔卡特则纷纷缩水,北电网络等一些老牌电信巨头开始渐行渐远。
华为已经从简易房起家的一个小公司,快速成长为世界一流的通讯公司。华为为什么成功?它的武器值得特别关注。
通讯行业的一个特性是,谁掌握了核心技术,谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术,才能势不可挡。还在年收入2万元时,华为就义无反顾地把大量资金投入研发。二十年如一日,华为最终成为中国技术的骄傲。
一般公司考虑的是中国区域,而华为考虑的是全球。一般公司会考虑以产品拓展市场,而华为则是以研发带动市场。
华为在国际与国内建立了诸多研究所:美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构,华为技术(总部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。
以技术研发的本地化来开拓华为的全球化布局,是华为公司的战略特色,也深刻反映了这个行业的本质。一个不能适应当地人审美、思维、工作习惯的技术设计,是难以赢得客户的。一个没有充分本地化的产品和技术,更难以获得客户的情感和忠诚。正是基于对行业本质的深刻认识,华为形成了以本地化研发为先导的全球化战略。
对战略产业的专注,是一种很强大的力量。华为固守通讯设备供应,为结成更多战略同盟打下了基础。
商业竞争有时很奇怪,为了排除潜在的竞争对手,花再大的血本也不在乎。在通讯运营这个垄断行业,企业也许可以在一个地域获得一小部分收益,但在更多地方,运营商会关闭可以切入的通道。任正非洞悉人性的弱点,恪守着华为长远的战略利益。
发达国家客户知道华为的不多,但是没有人不知道诺基亚、爱立信、西门子、GE、微软、IBM、索尼、阿尔卡特、3COM等。华为与这些巨头们形成战略联盟,无疑是一种借船出海的间接策略,客户也通过这些巨头对华为品牌有了一定的认知。
中国企业普遍的信条是:全力打造出最完美的产品,创出品牌,征服世界。华为则进一步认识到间接策略的价值,实现了与跨国公司的广泛合作。凭借自己的产品和技术,通过参股或控股的方式,华为以技术为本,借力知名品牌和渠道,实现华为全球技术版图的扩张,这就是间接策略的实质。
在全球化实践中,任正非深刻领会到企业组织的可复制能力与可预测性的意义,这体现在企业内部一系列流程和内外环境的模式化,而且已经成为现代规模管理的基础。
华为在引进西方管理的过程中,经历过削足适履的痛苦过程。1998年,华为花大价钱请IBM来指导企业内部优化。以客户为中心的市场成长基因,被IBM用集成管理的模式移植到华为的终端研发,并通过流程加以固化,产生了直接的经济效益。任正非果断拍板,对华为的全部流程实行再造,提出了“先僵化、后优化、再固化”、“要穿美国鞋,就必须削足适履”的口号,表达了任正非的意志和决心。
华为曾聘请IBM专家给自己的各个部门做管理评分(TPM),以满分5分计,华为2003年的平均分只有1.8,2004年才达到2.3,而当年的目标是2.7。按照IBM专家意见,一家真正管理高效规范的跨国公司,其TPM分值应达到3.
5。根据IBM专家的评测,华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5。华为在重整供应链之前,其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%,而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%;华为的库存周转率只有3.
6次/年,而国际平均水平为9.4次/年;华为的订单履行周期长达20~25天,国际电信设备制造商平均水平为10天左右。华为重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链,为早日成为世界级企业打下良好的基础。
有意思的是,华为曾经两次聘请美世管理顾问公司,就实行集中度较高的IBM矩阵管理模式进行整合。第一次,美世制定了全面学习IBM的集中式方案,但并没有被华为采用。因为“集中模式”对高层管理者的要求非常高,任正非也许担心华为的管理者们达不到要求,于是决定暂时按兵不动。
2004年,华为重新聘请美世做企业管理的第二次组织结构调整。目的有两个:一是改变企业的组织结构,从以往按照部门设立的直线职能性组织,转变成流程性组织;二是建立一个与国际接轨的营销体系(包括公司级、区域、产品和大客户等子体系),以适应本土和国际市场上,客户越来越明显的咨询式营销需求。
华为固守设备供应商领域,但是华为的理念却是持续为客户创造长期价值和潜在增长。因此,华为的产品和服务,已经深深地切入了运营商的所有神经末梢,包括基站系统、流程运营、信息化管理在内的所有运营商的系统建设、维护和管理,所有备件和关联产品,各种各样的软件与芯片,华为都在涉足。
这种供应链的深度延伸,使得华为对运营商系统内的所有问题和环节都了如指掌。在整体解决方案中,运营商成了一个壳,华为则成为内容提供商。运营商的任何一种延伸和扩展,实际上都给华为创造了新的市场。有些时候,华为更能为运营商点拨增值的新途径,主动为他们创造新的价值。
华为的整体解决集合器,在为客户和自己创造价值的同时,也形成了强大的竞争壁垒。华为的无微不至,培养了客户的习惯,使得客户一旦进入华为的集合器,就别想再离开。
同时,客户个性化的需求也是无止境的,一体化的整体解决也注定要被现实需求突破。任正非非常清楚这一点,所以他历来强调联盟,所有的参与者都是盟友。一旦联盟成规模,一个敏捷的供应链联盟体也就成型了,华为将会更上一个台阶。
华为十几年如一日,始终以能够为客户创造长期价值和潜在增长为目标。对于任正非来说,做公司不是为了哗众取宠,也不是为了光鲜的排名;不是为做社会精神领袖,更不是为了跻身为政府官僚。
做企业是一种生存状态,更是一种服从,他必须忠诚地服从来自客户、市场、员工的每一个召唤。做企业永远有数不尽的危机,永远面临倒下去的临界点。做企业需要永远的谦卑,牢记时间的作用,时刻警惕事物昙花一现的本质。
许多企业家的行为和思维出自恐惧,而任正非则出自爱心。李一男的回归是任正非2006年最开心的事。中国人有时对敌人能够宽容,但是对“叛徒”却恨之入骨,任正非却能够包容。李一男走过弯路,自己从华为出走创业,并处处以华为为对手。但在任正非眼里,经历了这一番的李一男却更加珍贵。因为任正非知道,李一男是华为的财富。
当中国公司把面临的跨国公司的压力传递给每一名员工的时候,全员创造力被激发的同时,员工抑郁症便也开始频繁发生了。推崇以心经营的任正非,为此殚精竭虑,出台了一系列政策,还亲自撰文,从精神层面关照并安抚员工的身心。
任正非一定听到一种神秘的声音:离开商人的唯利是图,要敢想敢做,要勇于走向孤独,不流俗、不平庸,做世界一流企业。只有强者才能把他的幸福状态宣布为模式。华为之模式,太轻柔地说话,只诉之于最清醒的灵魂。
