柳传志搭班子 柳传志管理三要素:搭班子 定战略 带队伍

柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍,企业界几乎尽人皆知。三要素中,有两个要素(搭班子,带队伍)与人密切关联,知易行难,是科学更是艺术,如何能够把这三个要素发挥好,诸多实践者理解不一,尤其搭班子这第一要务,统领全局,某种意义上说,搭班子成功了,事业就成了一半。“搭班子”是排在“定战略”之前的。

  在纯理论的逻辑之中,“定战略”似乎应该摆在“搭班子”之前,因为应该先有事,先有战略目标,才能找人去做。这个思路有点儿像有了资本以后,为这笔资本定一个战略,然后,再找人就能办起企业。

  做过企业的人对此的思考决不会如此简单,一个成功企业的诞生也决不会这样简单。企业的成功是偶然的,成功企业不可能像推公式一样推导出来,也决不是有了投资,有了好的战略,就必然能够找到合适的人来实现这个战略,从而像产品在生产流水线一样能有节奏有控制地生产出成功企业来。

  “搭班子”在“定战略”之前说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人,然后,才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。可以说,没有柳传志、李勤就没有“联想”,也就不可能有“联想”今天这样的战略和目标。企业的战略是基于办企业的人而制定的,而不是相反。

  搭班子在定战略之前强调了人的重要性,柳传志管理三要素本身也在强调人的重要性。过去教科书上也有管理三要素,指的是计划、协调和控制。讲的只是管事,没有提人的重要性和能动性,所以管不好。

  “联想”常务副总裁李勤认为,要把人管好首先要有一个很好的人才运行机制,这个人才的运行机制能够保证人才在联想的定位定好,保证给有能力的年轻人提供越来越大的舞台。其次,需要一个班子。

“班子的意思是集体领导,国外的管理体制是总经理管三个副总经理,三个副总经理各管一块,三个副总经理都直接向总经理汇报,副总经理之间不交流。“联想”不是这样,“联想”是核心领导组成执委会,大事共同商量。”

  谁是班子的一把手是建班子的首要问题。高技术企业因为技术创新对于企业的发展有着至关重要的意义,所以,在高技术企业中,当企业发展到一定阶段的时候,才会出现“企业到底是科学家的企业,还是企业家的企业?”这样的问题。

对于这个问题,柳传志现在的回答一点儿都不含糊:“从企业家的角度看,或者从真正正确的角度看,研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节,千万记住了一定是企业家来负全责。科学家完成科研成果的部分,这部分可能很重要,科学家要在企业中占据很重要的地位,要得到极高的报酬,但是,决不能因此就应当让科学家来管理企业。

如果真的让一个科学家来管理公司,他很容易把企业带偏,因为科学家很容易仅从技术的角度考虑问题,但是在很多时候,不是技术可以做了,企业就可以做,企业要从企业的角度考虑问题。联想曾经有过几十项研究成果就是在公司里面都卖不出去,都无法转化为产品。

  尤其在东方企业,企业的一把手绝对是企业的灵魂和核心,柳传志所谓搭班子的意思就是要建立一套集团领导的机制,来克服由于个人领导可能带来的弊端。因为柳传志十分明白“自己再怎么能干,也比不上加上李勤、杨元庆、郭为,大家在一起能干。

集体的智慧绝对是重要的”。柳传志把班子看成“一种制约”,“第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的;重要的事情,要人人都知道。小的民营公司一把手将财务控制在自己一个人手里,什么事情都不对别人说,很容易造成相互的猜疑和不团结。

”为此,“联想”规定:第一,公司的大事必须经过讨论,执委会的每一个人都要知道;第二,所有的话都摆在桌面上,为了贯彻这一点,认定之后说的话完全不算数;第三,坚决不允许宗派的出现,为了杜绝宗派,联想实行高层干部互相调换,避免拥兵自重,不知道老板是谁,不知道公司大的目标,只知道小部门的利益。

另外,发现宗派,不惜经济利益一定要把毒瘤砍掉,联想认为及早处理的只是一小块,不忍痛切除,大了以后损失更多。

  谁也不能否认不规范的企业对领导人依赖更大。一个企业家一上任,这个企业马上就运转了起来,他一走,企业马上就不转,这对企业家来说,当然是很过瘾的事,但是这种机制对企业而言却没有什么好处。

柳传志认为,解决这个问题的关键在于,这个企业家的目的到底是要把企业办成一个长久发展的企业,还是要把企业办成自己一个人的企业。“我说要把联想办成一个长期的企业,一个有规模的企业,绝对不是一句空话。为了达到这个目标,我目前只从制度规范化上,从人上,从班子上进行着准备,联想现在不是在培养一个人,而是在培养一层人,要让联想离开了我,还绝对能转。

我相信,我这样做的时候,当企业对我的依赖越来越小的时候,我依然能够得到大家发自内心的尊重。”

  搭班子的时候,到底是应该因人设事,还是应该因事去找人?规范的做法是因事去找人,而柳传志却认为,实际上在中国规范不到那么清楚,而人绝对是第一位的,合适的人是阿拉伯有效数值的1,后面带一个0是10,带两个0是100,三个0是1000,没有合适的人作为1,再多的0也没有用。

柳传志认为,杨元庆和郭为都是这样的人。“有多少人做多少事,2005年以前,“联想”要再推四五个有规模、有影响的系列产品,人到了就能推,所以“联想”现在在有计划地培养人才。”

  一个企业的班子里面不可能什么事情意见都一致,在意见不一致的时候,柳传志的经验是学会妥协,决不能出现“这件事做成了,但因为做成这件事,把所有的障碍都设起来了,在别的问题上,别人正等着你呢!

而一定要求得共识,有了共识再做事”。“做成一件事首先是机制的问题,其次是班子的问题,再次才是自己能力的问题,所以,有些事情做不成,很多人怨天尤人,说不是自己能力不行。但我信奉一点就是什么事情都在自己身上找原因,苦苦在自己身上想法去解决。很多事情不到时机,我的势能不够,我会按住不动,我坚决不做,决不会因为要抢前一步做一件事情,破坏了班子的和谐。”

  在中国因为企业家自身的错误而使企业没落的例子举不胜举。因此,企业家要把环境看清楚,怎么能在国家体制不断变化的过程中不犯错误,不做牺牲品。柳传志总结了两点经验:“第一,要让领导对自己有穿透性的信任。

所谓穿透性的信任建立在让领导充分了解自己的基础之上,要让领导了解企业是怎么运作的,要做到即使有人打小报告,领导也绝对不会相信我能做出那样的事,要让领导觉得那根本不可能;第二,财务上的事情要特别清楚。”

  柳传志现在要求“联想”的年轻人用事业心取代上进心,他希望年轻人及早地赶上来,因为柳传志怕他取得了一定的成绩后,进取心就会衰退。“我在不断提醒自己,现在是“联想”需要我,我也需要联想的时候,二者兼得。

如果仅仅是我需要“联想”,而“联想”不那么需要我的时候,就要立刻退下来。”到底该如何具体的去搭班子呢?                下面给出一些思路以供参考:

搭班子第一步:定标准——确定班子成员选择标准

  班子成员是基于过去还是面向未来,是以元老为主还是借助空降部队?这是一个现实的问题,不同公司的统帅会给予不同的答案。经过认真的思考和总结,A公司摸索一种选择班子成员的“VEPPB”指标。

暨从基础层面的两个指标Performance(过往业绩)、Behavior(关键行为)、岗位匹配的两个指标Value(价值观)、Experience(相关经验)以及面向未来的潜力指标(PotentialFactor)用这套指标来客观的评价并选拔每一个潜在的班子候选人。做到心中有数,手中有尺。

搭班子第二步:照镜子——判断现有人才水平

  确立了班子成员选择标准以后,牵头人召开人才盘点会,利用行为-业绩矩阵(图二)去寻找班子成员候选人。这个矩阵中,业绩维度是清晰易见的,而行为方面需要公司自己(如果必要,需要外部专家进行辅导)提炼出自己一套关键问题,来有效的挖掘出在具体的业务情景中的行为,能够做到选人有术。 

搭班子第三步:定组合——搭配班子成员

  搭班子不仅仅是科学,还是重要的一门艺术。牵头人在选择一个个的班子候选人时,一个摆在他面前的话题就是:如何确定班子成员的搭配组合;是选择“天地会”(海归人才 本土精英),还是“雌雄配”(管理团队中的男女搭配),还是“新老配”(空降新兵 创业老兵),还是“攻防配”(守成老将 闯劲十足的新锐)?最终牵头人拍板,一方面由猎头公司大力引进外部人才,一方面大力提拔内部元老,选择了“新老配”的模式,班子成员中既有行业经验丰富的“空降新兵”,又有跟随A公司一路成长的“创业老兵”,寄希望于搭建完成的班子能达到以下三个作用:对班子的一把手进行有效的控制,降低决策等风险;1 1<2即:有效降低组织内耗;1 1>2即:协同作战,创造效能最大化。

搭班子第四步:扶上马,送一程

  要知道,一个团队的磨合尤其是领导班子的磨合不是个简单的物理过程,而是一个化学过程。在中国,很多企业的高层管理者能够做到将下属“扶上马”,但是上马之后的路如何走,就靠下属自己去领悟了。

牵头人决定,仅仅地“扶上马”是不够的,还需要再“送一程”,让几个事业部的新班子能够更好地运转,在完成事业部班子搭建以后,A公司为所有的班子成员开始设计继续的成长磨合方案,提供各种方法和工具帮助班子成长,比如在专业顾问的设计下召开战略研讨会,比如设计完整的班子学习计划,更如会定期测一下组织氛围(图四),让班子成员更好的互相了解,互相磨合。

  柳传志可以放心交棒,是因为联想的人才梯队培养的成功,尤其是作为核心班子成员的8位LEC成员。8位LEC成员经历了种种的历练,与联想一起成长到今天,如今成为支撑和带领整个联想集团前行的中坚力量。

  总之,快速发展企业要解决发展过程中管理人才培养困难的问题,是一个漫长的过程;但选择“搭班子”这样一个切入点,可以在解决管理人才培养困难的同时,也为后续整个班子成员的培养计划和领导梯队建设奠定基础。

搭好了班子,班子成员如何达成战略共识,如何带好队伍,将成为A公司下一阶段的核心管理重点。                                             导读

建班子是保证企业发展有一个坚强的意志统一的领导核心;定战略是如何有指导思想地建立起远、中、近期战略目标,并制定可操作的战术步骤,分步执行。带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式,最有效地调动员工积极性,保证战略的实施。

我们不但把企业视为一个整体,还把集团和子公司,把企业和社会、市场与用户、科技与经济、海内与海外视为一个有机整体,在协调发展基础上,获得综合效益。一个组织中,团结合作是第一位的。联想公司极力反对内部分裂,反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有、以邻为壑的思想。公司倡导透明的人际关系,强调内部凝聚力,引发向心力,视团结为生命。

联想有条大船理论,包括大船的思想、结构和文化三个方面。所谓大船思想,即同舟共济、协同作战、合作意识、整体观念、补台思想等等。公司要求每个船员进入自己的岗位,朝着共同的目标,组成步调一致、整齐有序的科技企业队伍。

所谓大船结构,其特点是集中指挥、分工协作,包括五层意思:①集中指挥,统一协调;②各船舱实行经济承包合同制;③逐步实现制度化管理;④公司实行集体领导;⑤思想政治工作和奖惩严明的组织纪律结合。

所谓大船文化有六个涵义:即①灌输全面的价值观;②树立事业上的共同理想;③塑造高技术企业的社会形象;④弘扬拼搏创业的内部精神;⑤培养以企业为家、以集团为荣的自豪感;⑥倡导亲密和谐的内部关系。

一条航船遇到了风暴,由于船长和水手都是主人,谁也不逃生,齐心协力,船就能够避开风险。由于是主人,就进而能造更好的大船;由于是主人,就会选择更好的航道;由于是主人,达到目的后的结果和自己息息相关,就会奋力不停地创新,努力去达到更高的追求。目前,一批有思想、有抱负、高素质的年轻人在联想居于主人的位置。

大船结构虽然便于指挥,但与小船结构相比,灵活性欠缺,对年轻人的吸引力不够;因此,必须把团结和提拔年轻人作为一项很重要的工作来进行,让这些年轻人也成为船主,并发挥出他们的创造性和能动性,并团结更多的年轻人。我们要学会让人才聚集人才,吸引越来越多的精英进入到这个主人的行列。

企业家必须先是战略家,首先有战略设计上的成功。不过,在中国企业家中,真正具备战略设计及实施能力的企业家并不多,不少企业家语出惊人,但却因好高骛远而昙花一现。这些企业家更多考虑外部的因素,但对企业内部的企业文化、运行机制等顾及很少,没有把设计和实施两者结合在一起,因此,最终多是走向失败的命运。

一名优秀的企业家,一定是知行合一,同时兼备战略设计和实施能力。他们总是能够不断地给企业设置高的目标,并通过具体步骤来实现这个目标:①确定长远目标;②决定大致分几个阶段;③当前最近的目标是什么;④选什么方式去到达;⑤行进中要不要考虑调整方向。

所以,他所带领的企业往往能克服一个又一个冬天。从某种意义上讲,一个企业如果能始终正确地制定战略并坚定地执行,并能适应所在行业、竞争对手、地域政治、经济环境的变化,那么这个企业很可能就能办成百年老店。

对于管理三要素的排序,在纯理论的逻辑之中,“定战略”似乎应该摆在“建班子”之前,因为应该先有事,先有战略目标,才能找人去做。这个思路有点儿像有了资本以后,为这笔资本定一个战略,然后,再找人就能办起企业。但成功企业不可能像推公式一样推导出来,也绝不是有了投资,有了好的战略,就必然能够找到合适的人来实现这个战略,从而像产品在生产流水线上一样能有节奏有控制地生产出成功企业来。

“建班子”在“定战略”之前,说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人,然后,才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。企业的战略是基于办企业的人制定的,可以说,没有联想的班子建设,也就不可能有联想今天这样的战略和目标。联想为什么要建班子,归根结底其实只有一条,保证事业的稳定和可持续发展。

火车跑得好,全靠车头带,联想的车头是一个团队、一个班子,而不是一个人。大凡一把手和班子的关系,主要是两种,一种是班子是一把手的执行机构,另一种则是班子是一把手的智囊机构。如果要建班子,一定要想想班子到底定位在智囊机构还是执行机构上。在决策时,班子是一把手的智囊机构;在落实时,班子是一把手的执行机构。

一个企业发展到成千上万人的规模,没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。只有一个人领导的话,领导出差了,原来制定的东西马上就会走样。好一点的结果是阳奉阴违,坏的结果是完全不照着做,因此,领导要真正树立威信,希望自己制定的东西能够顺利实施的话,就要有一个班子,有了班子,才能群策群力。总之,班子团结一切事情就好解决。

很多人都以为“知道自个儿是谁”,恰恰是“不知道自个儿是谁”。这样的人往往不把别人放在眼里,自以为了不起,处处想表现自己,什么话也敢说,什么事也敢做,什么人也敢顶,这必然会引发他人的反感和反击。你只有清楚了他人的位子,你才能摆正自己的位子。摆不正自己的位子倒霉的只能是你自己,还有追随你的人,甚至也会伤害到组织的利益。

班子成员要懂得如何“恰到好处”地表现自己,也就是要懂得妥协。如果当初联想没有在某些地方的妥协,联想就没有今天了。有的时候,不在于说的“是”与“不是”,你得知道自个儿是谁!你要想知道自个儿是谁就要知道他人是谁。你如果不知道他人是谁,你就永远也不知道自个儿是谁。

这就是一个领导应有的环境智慧:知道他人是谁,并能够很好地调整自己,以适当的态度和方式表现自己,该强势的时候要强势,该守弱的时候要守弱,该坚持的时候能坚持,访妥协的时候会妥协。懂得在激烈的冲突中不仅仅为自己,也为他人,为组织争取一个更好的结果!

领导效率的高低不仅取决于单个领导者的素质,同时也取决于领导班子的构成是否合理,一把手并不总是一个人行事,而是在领导班子中行事。一把手是有战斗力的班子的核心,确定一把手是建班子的首要问题,一把手是把珍珠串起来的线。好的科技人才和专业人才,就像珍珠,没有线,这些珍珠成不了项链。有的人不是珍珠,不能像珍珠一样闪闪发光,但他是一条线,能把那些珍珠串起来,做出一条光彩夺目的项链来。

一把手应该具备相应的条件和素质,立意一定要高。只有立意高,才可能制定出好的战略,才可能一步步地按照你的立意去做,才可能带好队伍,才可能成为企业的核心。联想高层的班子是主发动机,下面各层的班子都是小发动机,而不是一些没有动力的齿轮,一把手一定要把企业利益放在第一位。宗派是侵蚀班子团结的绝症,一把手一定要杜绝一切可能产生宗派的因素。

一把手建班子本身就是为了制约自己,重要的事情,一定要人人都知道。小的民营公司的一把手把财务控制在自己一个人手里,什么事都不对别人说,这很容易造成相互猜忌和不团结。联想坚持班子成员对一把手的制约机制,其目的就是要保证组织更加健康地发展。

在企业走向全球的趋势下,独裁型的领导使企业在全球范围内走向持久的成功几乎是不可能的。这是因为在全球范围内,企业将面临更复杂的挑战,而在个人的独裁领导模式下,缺乏创新能力和团队的凝聚力。所以只有融合型的领导者才有可能带领企业取得成功。竞争将越来越加剧,而企业的决策者将被迫不断做出决策,面对重重危机,只要一个失误,一次失败,局面就会像推倒了多米诺骨牌一样不可挽回。

在企业班子成员里,到底是企业家说了算还是科学家说了算呢?从企业家的角度看,或者从真正正确的角度看,研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节,千万记住一定是企业家来负全责。科学家完成科研成果的部分,这部分可能很重要,科学家因此在企业里占据很重要的地位,得到很高的报酬,这都是应该的。

在中关村,曾流传三个企业家找到三个科学家,开发出三个产品,成就三个企业的故事。无论是联想汉卡、方正排版、还是四通打印,故事开头都很精彩,却无一例外结尾都很悲剧。在联想,就曾经有几十项科研成果无法转化为产品,在公司里都卖不出去的情况。

如果真的让一个科学家来管理企业,他很容易把企业带偏,因为科学家很容易仅从技术的角度来考虑问题。在很多时候,不是技术可以做的,企业就可以做,企业要从企业的角度考虑问题。

发现和培养接班人是最根本的问题,培养接班人是组织基业长青的保证。令我自豪的是,联想不仅是只有一位接班人杨元庆,而是培养出了一个接班人的团队。这很大程度上是因为联想重视而且积极地营造了发现和培养接班人的一个良好环境。

由于杨元庆在接班前一直是个超额完成任务的优等生,所以说,杨元庆最终继承了联想,更多是杨元庆打出来的。不过,按照这个逻辑,单飞后杨元庆的第一个失败的三年计划,足以让联想拿下他。事实却是,在宣告并购IBMPC业务后,我将联想集团的董事长让给了杨元庆,而自己退到联想集团的母公司联想控股做总裁,不仅没有罢黜反而继续强化了杨元庆在新班子里的一把手地位。

究其一点,就是杨元庆能超越个人利益,始终把企业利益放在第一位,从而赢得了我和大家的一直尊重。

对于许多高科技公司来说,一夜成名是一种很自然的想法。在硅谷每年是几百家企业挂牌上市,或者股票飙升,同时也有几百家企业会垮下来,为什么呢?他们完全是靠一种产品本身来决定企业的情况,产品好了就上去,产品被别人超过了就下来。

但是像联想这样,要求长远发展的企业,它主要的问题是管理体系,要能进行战略规划和实施。“做长久公司就要追求确定性”,联想不受做成一个产品成就一个公司的诱惑。我不希望联想成为靠一个产品成就的公司,甚至不喜欢别人称赞联想做了什么勇气可嘉的事情。

我的逻辑很简单,既然联想要做一个长久的公司,那么,就不能做偶然性大的决策,就要追求确定性,而进行好的战略规划并把它执行到位,这是联想不断长大的保证。做投机性的生意与做实业是两码事,联想有抵制投机诱惑、享受投资乐趣的实践能力。