崔雅涵阿拉蕾的父母 阿拉蕾崔雅涵父母 别人成功的培训案例 “拿来”前先想清楚这四件事!
为什么京东、阿里巴巴、华为的东西我们学不会?原因很简单,这里面牵扯到培训的势法术为是不一样的。每个企业所处的环境、组织结构、业务运作的模式都不一样,这就给了培训工作开展设定了很多前提条件,你只能在这些设定的条件下去跳舞。
那么何为培训的势法术为呢?见下图:
培训的势是指企业对培训的定位以及对它价值的认知。这个决定了培训经理人可以施展的舞台是怎样的。
有些企业把培训定位在解决问题、组织发展等领域。比如GE,会在克劳顿维尔村引入群策群力活动,群策群力本质是行动学习,解决组织发展和业务问题的。这样,在培训工作中开展行动学习是很有利的。
中航工业董事长林左敏对于教育培训则有另外一番看法:“我们教育培训工作就是以思想创新为先导,通过对个人和团队系统化、规范化的教育培训达到更新知识结构、提升业务技能以及完善综合素养的目的。”
中航工业将培训定位在更新员工知识结构、提升业务技能以及完善综合素养这三个方面。这就会与当前有些企业所说的强调“有用”就会不一样。
“有用”会比较聚焦于业务问题,怎么通过学习找到业务的解决方案,然后通过培训,促使执行者掌握理解解决方案并加以正确的执行来获得绩效。“更新知识结构”则是通过重新的塑造人来完成员工的转型升级,它会更加注重长远的人才培养。也就是说会基于未来的需要而不是当前的需要来开展培训,比如说:将一名财务人员培养成营销人员;比如说派员工进入高校进修等等。
在培训定位明确的前提下,企业会在组织架构上如何设计、该如何进行责任分工以确保培训工作的目标得以实现的问题,这就是培训的法。
中小企业由人力资源部门所属的培训部门来进行统抓统管。培训部门既负责管理又负责培训项目的实施。但是当企业规模再大一些的时候,你会发现这样的模式根本就无法适应。于是就又会将管理与实施分开。
此时,有些企业开始设立企业大学,建立企业培训中心等等。这些企业培训机构专事负责项目设计与实施工作。但是有些企业虽然建立的企业大学,但是实质仍然是管理与实施不分家,只是将培训部门从人力资源部门独立出来而已。
无论怎样,在分工问题上,都要触及一个问题,就是业务部门和培训部门、人力资源部门的分工关系。许多人都探讨过培训部门要不要独立于人力资源部门之外的问题,对于这个问题,本人以为是应将培训分拆为管理与实施两个部分,将管理部分仍置于人力资源部分,而将实施部分置于人力资源部门之外,与业务部分整合在一起。
将管理与实施分开,可以形成如下的三角关系,培训部门(人力资源部门)、业务部门、培训实施部门之间可以发挥各自擅长的一面。
培训部门(人力资源部门)
将培训管理部分置于人力资源部门之内,是要发挥人力资源的选、育、用、留、的整合优势。员工参训的积极性,实际上跟人力资源的管理政策有很大的关系,比如员工的学习是否跟其职业发展相关联等等。业务部门是否愿意积极履行培训的责任,也跟人力资源部门的干部评价政策有很大的关系。
如果人力资源部门对于干部的人才培养、部门员工能力素质提升的责任履行情况不去作评价,那么任何业务部门的老大(除了那些本身就有良好人才培养意识的)都会有意无意的将培训扔到一边。如果将培训管理与人力资源部门分开,那么众所周知的部门壁垒,就会使这一整合难上加难。
业务部门
业务部门是最清楚自身的问题所在的,也最清楚自身的短板所在,所以他们最明白自身的需求是什么。因此应该由业务部门来确定培训项目,而不是培训部门来制定培训计划。而学员参加培训后,是否能够有效运用,也只有业务部门才可以创造条件并进行评估。这是跟培训的针对性是密切相关的。
但是,业务部门由于不是培训的专家,他们在培训项目的判断上,或者培训的需求判断上不一定是专业的,有可能存在误差,因此需要专业的培训部门去协助进行判断。而培训部门往往要面对众多的培训部门,培训部门自身又面对着公司层的培训需求挖掘任务,往往难有更多精力去面对这一任务。
为了解决该项矛盾,有些企业则会在比较大或重要的业务部门下面设专职培训机构,比较常见的是在销售部门设培训经理一职,专责销售培训。或者,在企业大学内设立专业培训学院,比如供应链管理学院等来对应这一要求。或者借鉴HRBP理念,为每一个业务部门配备一些HRBP,协助业务部门去完成有关培训需求挖掘、项目设立、项目实施方面的问题。
培训实施部门
培训实施部门由于在需求挖掘、教学研究与设计、师资与课程方面的专业性,他就可以协助业务部门来完成各个培训项目。至于这个培训实施部门到底是怎样设置,实际上具有很强的灵活度。这个实施部门可以是独立的企业大学或培训中心,也可以是设在业务部门下面的培训部门,也可以是独立的HRBP。各有利弊。无论如何设置,都有一个前提,就是要遵循“培训分工责任明确化,人力配置最优化”原则。
如何让业务部门履行其培训的职责?培训实施部门怎样为业务部门服务?培训管理部门该如何监督和激励?这些都是术的层面。它在企业中的实际体现就是我们一系列的制度和政策、流程、标准。
比如企业中的培训预算制度。通过预算制度,培训管理部门督促业务部门制定培训计划和预算,督促培训实施部门做好师资培养和课程开发等任务。但是有预算,有项目,若没有考核评估制度,业务部门却不见得会实施这些计划,员工也不见得会来参训。结果培训实施部门开发的课程和师资就无用武之地,于是乎,资源浪费现象就出现了。
所以,为了让业务部门能履责,员工能积极参训,培训部门就又会想处一大堆招儿:规定员工参训学时、实行员工学习积分制,将员工积分与员工的晋升发展挂钩、对干部进行关于人才培养方面的考核等等。
这些都是制度层面上,通过设立不同的流程与接口、约束与激励措施,促使每个部分都能动起来。
同样,我们也会建立培训项目执行与结案制度,以确保培训项目实施的各个关键环节上的利益相关者能参与其中,且确保培训费用不被滥用,培训项目的实施能得到各方的支持。
为了确保培训实施部门对业务部门的有效支持,企业也会往往投入大量资源进行内部师资的培养与课程开发,相应的有关这项工作的制度、流程、标准也就建立起来。同时,也会制定政策鼓励业务部门积极参与到课程开发、师资培养过程中来,将隐藏在员工身上的知识显性化,并将其作为组织的一项资产进行管理和运用。
当项目确定后,该如何设计?该如何吸引学员参与?该如何让业务老大接受该项设计方案?该如何实施,以获得最佳的实施效果?这些就是为的层面。
比如说行动学习、翻转式课堂、绩效支持、五星教学法等等,这些都是你具体操作时可以用到的技术与方法。但这些都是基于具体的项目而言的,每一个项目都面对着不同的群体,因此操作的策略与方法也是大不一样的。
比如你想要搞行动学习,你会发现企业对培训的定位并不支持你搞行动学习,因为行动学习是要基于业务绩效问题的,而企业对培训的定位就是将不合格的员工训练成技能合格的员工即可,结果你想去实施,得不到大家的理解和支持,反而被业务部门视作越界。
当企业的培训定位可以支持搞行动学习时,你又可能会发现你缺少应对的专业部门和人力资源,也就是法的层面上不支持。当势、法都支持时,你会发现业务部门可能没啥积极性,因为企业的政策都没有让大家有这样的欲望与积极性。总之,培训的势法为决定了你培训工作的边界与范围以及对培训的投入是怎样的,没有这些支持,你很难在为的层面有作为。
现在,我们回头再看京东、阿里、华为的许多经验,你就会发现,我们之所以无法借鉴,是因为我们不具备他们那样的势、法、术,所以我们无法像他们那样为!
