沈建芳:站在张瑞敏、董明珠背后的男人
从东京到上海的航班突然显得有些漫长。41岁的沈建芳此刻内心焦虑而沉重。当他的目光经由机舱窗不经意扫过万米高空的朵朵白云时,过去一周在日本的“不快”经历,竟又浮现在眼前。
过去两三年,沈建芳一直春风得意。他所领导的上海海立集团从成立开始就快速发展,短短几年就成为中国空调压缩机领域的翘楚,企业产量和产值连年高速增长,与之伴随的则是鲜花与掌声纷至沓来。
这一切的发生,和一场历史性的机遇大有关联。1992年***那次意义深远的南方讲话后,中国家电制造业在经历了上个世纪八十年代的小幅度井喷后,终于迎来产业发展的狂飙期。借助市场经济的制度激活和中国人口红利所带来的成本优势,海尔、春兰、美的、海信等一大批企业迅速崛起、强盛。
到了1996年的农历中国春节,人人都在谈论空调、音响、录像机这新“三大件”,而空调则成了三大件中最为时髦的东西。当时海立集团旗下的上海日立正是为空调厂商提供其最核心部件压缩机的专业厂家,可以说从诞生之日起,上海日立就被深深打上了时代烙印。
1992年,中国建立股票市场,此前和日本三菱电机合资生产冰箱压缩机的上海冰箱压缩机厂(前身为国营的上海浦江发动机厂)采用股份有限公司形式对部分国有资产进行改造,并于1992年11月和1993年1月分别公开发行4000万股A股和5000万股B股,正式在上交所上市。
募集到12亿资金的上海冰箱压缩机厂不敢放过任何一个机会,在拿到日本日立家用空调压缩机合资意向后随即展开积极争取,成立上海日立电器有限公司。正是从这个时候开始,沈建芳此后的人生轨迹和商业路径便和这家合资公司紧紧连在一起,并且再也没有分开过。后来的事实证明,这一点对如今已发展成为集团公司的海立集团至关重要。
回到1992年,此时历任浦江发动机厂技术员、上海冰箱压缩机厂副厂长和上海冰箱压缩机股份公司副总经理的沈建芳刚刚37岁,作为最年轻的副总经理,沈建芳开始主要负责这一合资项目。然而就在那样一个举国对发展充满无限渴望、商业英雄不断涌现的年代,期待“大干一番”的沈建芳却完全没有料到,达成合资竟会那么艰难,除了中方大股东领导对于合作本身的犹豫外,难度之一还在于日方对中国未来市场的重重疑虑。
原来,按照双方设想,最初是以中方和日方各占60%、40%的股权比例投资组建合资企业上海日立压缩机有限公司,但在一切都几乎谈妥临到要签约时,日本人突然表示不想合资了!日方的理由无非是不看好中国整体的家电市场,最终经过一系列交涉和沟通,期间沈建芳可谓是“游说游说再游说”,一头跑中方大股东,一头跑日立方代表。
一番辛苦后,最终合资项目达成,但日方出于风险控制考虑,坚持要求自己的出资比降到最低底线即仅占25%的股份。有意思的是,为了表示歉意,日方竟还承诺“愿意拿出40%出资的热情跟态度去合资”。回头来看,若非日方当初的一时顾虑,也不会有接下来一幕幕更加精彩的故事。
沈建芳最初也为日本人的保守无奈过一阵,急于想通过合资改变自身技术落后的实际诉求几乎是当时所有中国企业的最大目标。然而随后整个事态的发展,不但连沈建芳未曾意料到,合资方日立更是瞠目结舌:第一年,企业产销量25万台并且没有亏损,第二年直接就到了55万台,一下子超过了生产能力。
于是,第二条生产线投产,结果第三年直接又超过100万台。这个时候,日立方震惊了:火爆的中国空调市场,合资企业连年翻番的产销量,这一切除了迅速带来极为可观的收入与利润,也使得日方开始重视这一投资项目并重新审视中国市场,双方除了连续追加投资,沈建芳自己的直观感受更是:“自己每次去日本日立,都会受到隆重接待,这跟合资之前完全不同。
”
与此同时,“学着分析市场、学着进行产品营销、学着在人员素质和生产管理方面向合资方看齐……”这些都是沈建芳在企业合资后接触到的新玩意,和大多数在同一时期进行合资的企业一样,上海日立的惊人增长确实得益于日方所引入的领先的技术和管理、市场营销等各方面能力,从而迅速获得市场。
但事实上,将合资企业当做自主创业去艰苦奋斗,从员工到领导无一例外都卯足了劲儿往前冲,则是沈建芳和上海日立在成立最初几年最为真实的写照。
故事到这里并没有结束,或者说才刚刚开始。接下来我们所着重要记录的,是在合资企业效益一天比一天好,产量规模迅速上升的时候,沈建芳突然开始意识到一个极为要命的问题,而正是这个问题的出现和解决,一定程度上改写了中国空调业的历史。
1996年3月26日,中国彩电业巨头四川长虹突然发动“价格战”,降价幅度一度达到充满血腥味的30%,这一竞争手段迅速席卷全国且蔓延到几乎所有的家电行业,蒸蒸日上的空调市场自然不能例外。在那样一个中国家电巨头同仇敌忾,个个声称要“赶走日韩,收复失地”的年代,民族空调巨头们在竞争中除了依靠压缩生产成本来打价格战,另一个杀手锏则是大肆宣扬:我们的空调采用的是某某国际品牌的压缩机,所以品质有保证。
这直接导致一个奇怪的现象出现:一方面中国空调巨头日益在中国市场取代日韩企业并开始冲击国际市场,另一方面诸如日立、小松、三菱、大金等日韩企业的空调核心配件(比如压缩机)却在中国取得极大发展机会。
上海日立无疑处在这个矛盾的最中心。对其而言,随着企业规模发展壮大,在产销值迅速增长的同时,极为棘手的一个问题即是品牌价值在中日合资双方利益分割中的比重显著上升。按照双方的合资规定,每销售一台日立牌压缩机,日方要提取高昂的品牌使用费。
合资之初,依靠日立提供和转移的先进技术,加上依托日立这一世界知名家电品牌,上海日立确实在市场竞争中赢得先机,很多空调厂家一听是日立品牌,想都不多想就愿意采购。然而正是在这样的过程中,沈建芳逐渐意识到一个问题:“企业每卖一台压缩机,其实都是在替日立品牌在中国进行宣传推广,而对方却还要收取我们的品牌使用费,按道理不是该日方给我们品牌推广费么?上海日立这样合资即便日后做的再好,还不是单纯在拿别人的技术进行产品加工和替外资品牌‘打工’么?那我们企业自身存在的意义究竟是什么?都说世界制造业在向中国转移,究竟转移的是什么?是跨国公司的“海外工厂”吗?”
这个念头一旦闪过大脑,沈建芳顿时夜不能寐。
没过多久,沈建芳坐上了由上海飞往东京的航班,他希望在企业经营利润分割中日方提取品牌使用费问题上,能和日立方面“谈一谈”。然而沈建芳怎么也不会想到,自己竟结结实实碰了一鼻子灰。
对于沈建芳的想法和诉求,日立集团下属的家用电器部门,也就是与中国进行合资的事业部表示十分“理解和认可”,甚至还表示技术使用费倒是可以商量,但是——对于品牌使用费,由于那是整个日立集团层面的问题,是没有任何改变的可能性的。
日方的这一回应直接让沈建芳有点懵。对方人员还提出一个更新的概念,叫做品牌背后的“知识产权”,表示日立品牌作为日立整个集团的统一品牌,其价值高于事业部的利益诉求,因此对于沈建芳希望“降低甚至最好是取消品牌使用费”他们完全无能为力。沈建芳还希望与日立更高层进行交涉,但对方的态度异常坚决,表示连谈的可能性都没有。
那天,没有人知道坐在由东京返回上海航班上的沈建芳,内心经过了怎样一番挣扎与思索。从日本到中国的万米高空上,“知识产权”、“品牌价值”这些新鲜又沉重的词语不断重复出现在沈建芳脑海里——“必须有自己的品牌”,沈建芳最终在心里默默地告诉自己。
事实上,很多在后来看起来极为重要的历史时刻,通常都发生在不经意间。1996年底,沈建芳前往青岛拜访客户。在走出当时中国最为出色的空调企业海尔集团后,沈建芳在嘴里不经意念出:“海尔、海信、海立……恩,海立也蛮好!”
就这样,一个属于中国人自己的空调压缩机品牌“海立”诞生了,这“既是上海日立的简称,又有上海立起来的意思,听上去也更加有中国味儿”——对于“海立”的内涵,沈建芳如此解释。
为了更好的推广品牌,上海日立的控股方上海冰箱压缩机厂于2001年更名为“海立集团”。历史用事实证明,“海立”的出现十分及时并且十分必要。时至今日,已有近15年历史的“海立”品牌已经成为上海日立的主打品牌,不但是“中国驰名商标”,配套海尔、格力、美的、志高等国内诸多主流空调厂商,而且积极走向世界,在全世界空调压缩机领域占据近15%市场份额,全国1/7的空调,采用海立压缩机。
对于中国的空调巨头们而言,终于有一个中国自己的压缩机品牌,他们可以完全信任并且在国际市场上靠之展开竞争,多年弥漫在中国空调巨头身上那道“没有核心技术”的紧箍咒,终被砸碎。
从这个意义上讲,说海立让中国空调企业真正立起来并不过分。
一个更加具有说服力的数字是:目前海立集团的全球空调压缩机年销售总量中,“海立”品牌占75%,而“日立”仅仅为25%。获得品牌制空权,而不仅仅只是占据市场份额或学习到先进技术,这恐怕是海立合资模式,带给中国制造业的最大启示。
只是问题在于,在合资企业中不具备技术和管理优势的一方,别说希望建立自己的自主品牌,往往就连学到完整的技术都相当困难,那么沈建芳和他的“海立”,究竟凭借什么,竟然在早已誉满全球的日立品牌之威力下,硬生生将“海立”做了起来?
“垮了……垮了……1997年,世界不再令人着迷。”这是吴晓波在《激荡三十年》里对1997年的标注。实际上至少对海立而言,1997年的确是一个糟糕的年头。受气候(暖冬)、经济环境(亚洲金融危机)的影响,整个制冷行业一片低迷,沈建芳和他带领的上海日立遭遇首次发展低谷。
出现问题,就得有对策。那时的中国正是“机会太多”的年代,面对经济不景气,多元化几乎成了所有企业的选择,而上海日立此前已经用企业的物业做了一些房地产开发,并且也获得了不俗收入。这种时候,公司的决策层开始有人这样质疑:“我们虽然做空调核心部件,但因为是中间产品而远不及整机赚钱,况且光做一个产品是没有出路的。
海立真要一直就只做空调压缩机这么一个细分市场吗?为何不抓住机会寻找新的利润增长点呢?做整机、做冰箱压缩机、做……”
声音很多,泥沙俱下。沈建芳亦开始思考:海立接下来到底要怎么继续发展?是坚守空调压缩机还是尝试多元化?这个问题一度让他陷入彷徨和迷茫。
说来也巧,正是这个时候,一位行业内的朋友、中国家电协会的姜风女士向沈建芳推荐了时任英特尔公司资深副总裁的虞有澄写的《我看英特尔》一书。这是一部英特尔公司的成长史录,讲述了英特尔如何坚持走自己的路,并成功将半导体芯片这样一个IT的中间产品打造成了众人皆知的世界名牌。
沈建芳从未如此迅速地读完过一本书,带着相见恨晚之感一口气读完之后,他立刻给公司的核心管理层每人一本。随后,沈建芳将这些核心管理层召集起来召开“借鉴英特尔成功案例,探讨公司下一步发展”的专题研讨会。经过几天的反复讨论,那些曾经有过“做中间产品没有名气”、“只做压缩机不赚钱”、“光做一个产品没有出路”等等之类想法的高管,观念逐渐被改变。
大家一致认为:空调压缩机行业尚有极大的发展空间,要把这个产业做好,就必须集中企业所有的财力、物力、人力和精力!正是在这次会议上,海立确立了“复制英特尔,坚持专业化”的发展思路,企业战略清晰定位在“成为中国第一的空调压缩机供应商”。
对于海立的选择,市场很快给出了反馈。随后三年,经济形势回暖,上海日立的业绩再一次突飞猛进,然而在沈建芳的内心,一个更为大胆的商业梦想早已燃烧起来,引爆点最终出现在2000年的夏天,且和那个彼时早已经成为中国企业界明星的海尔总裁张瑞敏大有关联。
那天,张瑞敏带着浩大队伍前来上海日立考察压缩机生产线,结果“日立”、“海立”两条线生产出来的产品,放进空调一调试,效果品质完全一样,张瑞敏当即拍板:“既然都一样,为何不用国产的?”双方随即签下“海立”品牌压缩机供货协议。海尔海立的姻缘,就此拉开。
实际上,就在海尔海立在空调界成就姻缘的同时,中国家电业的第一大领域彩色电视机,正在经历又一次残酷的价格战,几大巨头可谓拼到头破血流。对于张瑞敏的海尔而言,如果能在压缩机这一空调核心零配件方面找到可替代进口的供应商,无疑将给未来竞争带来决定性优势,张瑞敏心里实际上很清楚:“海尔最核心的还是海尔品牌,至于压缩机,国产化是必然,总不能永远使用和指望国外压缩机品牌吧。”
海尔的“认可与支持”无疑成了“海立”品牌的最佳宣传名片,在此之后海立逐步获得市场认可,客户越来越多。随后,海立集团的发展步伐不断加快,企业定位也从原来的“中国第一的压缩机供应商”转成了“全球最具竞争力的空调压缩机供应商”。
但就在这时,合作方日立不干了!
实际上,“海立”品牌创立之初并没有引起日方投资者的足够重视。然而随着海立牌压缩机开始进入市场并迅速为主流客户接受时,日立方随即以诸多方式作出反应,包括希望增资成为大股东、将技术中心搬过来,等等,条件则是上海日立不要打海立的品牌。在这个时候,沈建芳才突然意识到中方作为大股东掌握决策和经营主导权的实质意义,即可以经营并持续保护自主品牌,并最终形成以减少外资品牌使用费来给养自主品牌的良性循环。
到了2004年后,日方索性开始问:“能不能不打海立品牌,这样日立品牌就免费给你用”。沈建芳心里清楚得很,这些说来说去,都只是“诱惑”。日立方一位合资的主要负责人曾不无感慨地表示,自己对沈建芳“又爱又恨”,爱的是这位中方总经理带领企业一路狂奔,恨的是他创立的“海立”品牌正在取代日立品牌,合资公司越来越赚钱,但已经更多是在靠“海立”品牌挣钱了。
目前,海立拥有中国空调压缩机行业唯一一个国家级企业技术中心和唯一一个国家认可检测实验室,累计被授予专利243项。技术创新方面的自主自立成了“海立”品牌在市场竞争力方面最坚实的支撑。沈建芳本人是技术员出身,作为海立集团董事长的他至今还担任着上市公司海立股份技术总监职位,在一线参与研发并且每年都有技术成果。
外人或许不知道,“海立”品牌的建设和维护之所以始终作为合资企业发展战略的重要方面得到强力支持,很大程度上正是得益于以沈建芳为首的核心领导班子长期稳定并且保持“复制英特尔,专注家用空调压缩机”这一经营思路的连续。
从38岁那年带领一帮人在浦东金桥一片杂草丛生、荆棘遍布的荒地上打下破土动工的第一桩开始,沈建芳的人生轨迹实际上就与上海日立的命运紧紧联系在一起。2012年,那个曾经对事业充满无限热情和冲劲的年轻总经理沈建芳,已然成为饱经历练和经验丰富的57岁的企业导师。
作为中欧商学院MBA的讲师与面试官,除了偶尔跟别人分享企业如何制定合宜的发展思路,如何去管理职业团队,一个有意思的细节是,除非有接待或者特殊情况,大多数时候,沈建芳都选择在食堂和普通员工一起吃午餐。
二十年后的沈建芳依然充满热情,讨论起企业发展和员工管理与激励滔滔不绝,并直言自己工作的重心之一将是打造一个可以继续带领海立前进的团队。新奇的是,这个57岁的压缩机老兵玩起了微博,不但亲自撰写微博发表评论,还主动和粉丝互动,目前老沈已有近一万个粉丝,他在个人微博简历里这样介绍自己:“一辈子只干了一件事”。
坚持专业化无疑是海立成功的一大原因,然而这显然并不影响如今的海立集团积极展开围绕压缩机这一核心技术进行的“相关多元化”。
2012年5月8日,沈建芳发表这样一条微博:“从冰箱压缩机,到空调压缩机,再到电动车用压缩机,海立从引进技术,消化吸收,联合开发,自主开发,到自主创新。今天,上海日立电动车用压缩机在洛杉矶全球第26届电动车大会上成功发表!这是上海日立发展史上又一个里程碑。十年磨一剑!”
仅仅过了20天,海立集团旗下的上海海立睿能环境技术有限公司举行开业典礼。依托海立集团在制冷采暖行业的雄厚技术基础,其主营业务是开发和制造空气源热泵机组,提供各类冷热源系统集成设计和施工,同时为客户提供节能服务管理和相关咨询服务。沈建芳表示:“海立睿能的成立,彰显了海立集团‘整合企业技术优势,打造绿色产业链条’的雄心与魄力。”
而在距离海立几大客户美的、格力、志高所在地广东更近的江西南昌,五年前海立集团第一次异地建厂投资的南昌海立三年时间产能就达到600万台,这也使得海立集团凭借1800万台的年产量跃居世界第二大空调压缩机生产商。
“可能在别人眼中觉得我挺傻的,一辈子只做了一件事,就是把空调压缩机的产业做大了。但我很骄傲,现在海立股份在制冷压缩机方面的技术水平是世界一流的,我们自己的海立品牌已经走向全世界,我们正在成为世界空调领域的英特尔。”沈建芳表示。■
