邹胜龙的父亲 邹胜龙:从好公司到伟大的公司 雷军曾经教我做产品
光靠敲代码敲不出一家大公司。从懂技术,到会技巧;从埋头做事,到学会作势;从工程师到企业家,要走过多少路?请看邹胜龙的反思
隐忍三年,6月24日,迅雷终于在纳斯达克挂牌上市。"上市就像场成人礼。"邹胜龙说。但都是赴美上市,在聚美优品的陈欧,是春风得意马蹄疾的少年得志;在京东商城的刘强东,还带点老夫聊发少年狂的花边;于邹胜龙,则有了不破楼兰终不还的沧桑、酸涩。
这被称为一次"流血上市"。三年前冲击上市时,迅雷的估值是15亿-20亿,现在缩水为10亿-11亿。不仅如此,邹胜龙目前持股比例为12.6%,小米和金山持有迅雷股份总和达到41%,成为第一大股东。
迅雷仍要面临尴尬的前景:为上市规范版权问题,迅雷封杀大量"灰色资源",引发付费用户强烈不满,而会员费正是迅雷最主要的收入来源;与小米合作、迅雷此次上市主打的"云服务"故事,目前还在云里雾里,商业模式尚待验证。
光靠敲代码敲不出一家大公司。从懂技术,到会技巧;从埋头做事,到学会作势;从工程师到企业家,要走过多少路?
投资人跟我谈人生
人们都说最冷的夏天在旧金山。但和投资人一个半小时的谈话后,我后背的衣服被汗水浸湿了。
在和我见面之前,他已经下了5000万美元的订单。这么大的订单,一定会聊得很细。我为此做了充分的准备。但结果他既没问用户数据,也没问我对股价的预测。他跟我谈人生。这是我未曾预料的话题。我必须直面内心最真实的想法,并将它暴露出来。
他问我为什么会创办迅雷,抓住了哪些机会,遇到了什么挫折,未来的机遇在哪,我们甚至还聊到了孩子。
我觉得他是一个聪明的投资人,他和我谈的不是今天的局面,而是企业背后的故事,是什么在一直激励我向前走,我经历过怎样的失败,又从中学到了什么。
2011年折戟IPO
2011年,迅雷经历了最艰难的时刻。7亿的估值击穿了我的心理底线,我们取消了那次IPO。我当时面临着巨大的压力。我太自负了,以为迅雷上市是板上钉钉的事,对所有人都说没问题。结果话放出去了,事没办成。
从美国回来后,又发生了很多事。有人批评我,有人不相信公司,有人选择离开。我也有很多负面情绪,但我只能扮演最坚强的人,因为全无退路。触控今年折戟IPO,陈昊芝选择写一封公开信。我当时是跟大家吃饭、谈心。出发点都是一样,你得把IPO推迟的真正原因告诉员工。
融资鼓舞士气
低迷的气氛一直持续到2012年初,我又做了一轮融资。融资通常是资金需求,但那次很特殊,我们不缺钱,融资是为了鼓舞士气。在那之后,上到投资人下到我这些兄弟们,大家的信心都恢复了。
也直到那时,我才真正从自己造的那个坚强的壳里走出来。
我至今记得那天,做完融资和大家沟通后,我忽然有种想哭的冲动。我一个人跑到电影院。我不记得看了什么电影,但清楚记得出来之后我就好了,一切压力都释放了。
敬畏资本市场
那次IPO我得到最大的教训,就是我们对资本市场缺少敬畏。因为不够敬畏,我们自信"以技术见长",却拙于"讲故事"和包装。因为不够敬畏,只是按照常规去准备,结果市场大环境变化后束手无策。
2011年年中发生了很多事情,东南融通财务丑闻爆发、支付宝VIE事件引发诚信危机,美国投资者对中概股的信心受到巨大打击。这是时事变迁。但如果我们在上市前为最坏的情况做好准备工作,也许会得出不同的结果。
因此,去年10月启动新一轮IPO的时候,尽管市场环境非常好,我们还是心存敬畏,做了很多准备工作。
比如请CFO(首席财务官),我特别注意他有没有逆向IPO的经验,他与资本市场沟通时表达能力、渲染能力好不好。我几乎花了半年的时间才找到合适的人选,把市场上能见到的人都见了一个遍。最后证明这个工作是非常值得的,包括后来和小米合作的战略,都是在这个过程中敲定的。
我们还调整了和投资人的沟通策略。迅雷的优势是在国内知名度很高,我们就放大这个优势,先和国内的投资人沟通。2011年IPO的亚洲投资人沟通路线是香港、新加坡,这次我们则先做了北京和上海。IPO就是一个信心聚集的过程,第一个投资人对你有信心,第二个就也会有信心。亚洲投资人对你有信心,美国投资人也会对你有信心。
这次上市的结果我自己特别满意。迅雷是今年第10个赴美上市的中国概念股,这其中只有3家公司,京东、聚美和迅雷,是在定价区间之上去定价。敢于这样做,是因为你有特别实在的超额认购。上市当天,迅雷股价就涨了24%。
剩女也有成熟美
有人说迅雷上市是妥协,是"剩女错过最好的时候,终于还是嫁出去了"。辩证地看这个问题,一个人20岁时和40岁时,哪个阶段更美?
我觉得不同阶段有不同的美。我怀念年轻的时候,但在我最年轻的时候,我崇拜的是那些成功长者。
2011年,迅雷的美,在于它的商业模式处于刚刚发生的阶段,有充分的想象空间。经过3年时间,我们把当时才萌芽的商业模式做得很踏实,规模扩大了5倍,这是一种成熟的美。一个成熟的公司更能够抓住大机会,比如华为、比如小米,正是他们之前的积累,他们对商业模式、对人的把握,使得他们可以获得更大的成功。
为用户加速的迅雷,自己走得慢了。但所谓快公司和慢公司,如果你把时间线拉长,其速度都是很接近的。关键要看这个公司是不是有清晰的前进方向,会不会迷失自己的方向。
迅雷有很多优秀的同事,有的在战略上比我强,有的在人际沟通和经营管理上比我强,而我最擅长的是产品创新。我们在大方向上形成共识、建立信任,作为团队来做好一件事,这是迅雷一直以来的风格。
上市成功后,我给全体员工发了一封邮件,里面有这样一句话:
"如果说过去十年,迅雷主要是一家专注技术和创新的公司,那么未来十年,我希望迅雷在技术创新的基础上,更是一家以用户为核心的公司,只有唯用户需求马首是瞻,才能为迅雷的成长和前进创造源源不断的动力。"
互联网里用户是上帝,要把用户体验做到极致。但怎么去实现,每个人的通道不一样。我还是我,是个不擅长面对媒体的技术男。迅雷擅长的也仍旧是通过技术去实现用户价值。
迅雷做"云",小米做"端"
上市后,小米持股超过了我本人,小米联合创始人洪峰、王川及金山软件CEO张宏江也进驻了迅雷董事会。有人说,这是迅雷引入小米的"惨痛代价"。
但在我看来,一位创始人对于一个公司的影响力和控制权,并不需要股权来强化。小米的投资以及与小米的"联姻"只是打开了一扇窗,一个充满想象空间的家庭互联网时代正等着迅雷去拥抱。
迅雷和小米合作的出发点很简单,就是我们做"云",他们做"端"。
家庭互联网的显著革命就是智能电视。一是内容变为点播式,体验更好,用户会花更多时间;二是内容本身变得越来越大,对"云端"推送的需求变强。
迅雷在其中做的事情就是把数据更快的传递给用户,这和迅雷传统的竞争力是相通的,我们仍会对电视用户采取免费、增值的模式。在大多数情况下,用户使用免费加速服务就可以。但如果想看更高清的视频、更快的速度,就可以开通我们的付费会员服务。
"共享模式"
会员模式一直是迅雷的最主要商业模式,版权保护造成的PC付费用户流失,也是我们在IPO过程中被问过最多的问题。
路演的时候,30%的投资人都是华人,他们对中国市场相当了解,我是这样和他们沟通的:
第一,数据消费需求会随着移动互联网和家庭互联网的发展而越来越旺盛,这一大趋势正贴合了迅雷云加速和云存储的竞争力。
第二,"净网"行动说明国家把互联网看成是国家安全战略高度的事情,其潜台词就是,本土的、能兼顾国家战略的企业将会有更好的机会。
第三,迅雷既有内容业务又有渠道业务,要拆开来看。迅雷本质上还是渠道,只要你相信中国互联网会有大量内容流通,迅雷就一定有机会成长。
互联网模式最重要的就是让用户参与,和用户形成共生体系,在这个意义上,迅雷是真正互联网模式的公司,这也契合当下美国资本市场最流行的"共享经济"模式。在这个模式下,很多公司都是利用用户的闲置资源来创造商业模式。我认为,迅雷有机会在云计算领域把"分享经济"发挥到极致。
迅雷是在云计算、云加速方面技术积累最深的公司。再加上与小米的战略合作,迅雷的技术优势就可以迅速切入手机和家庭互联网领域。
雷军教做产品
我参加小米的发布会,对两个地方印象极深。
第一是产品发布前2个月,雷军提出希望再减重10克。其代价是修改手机内部结构设计,是一个团队4个月的工作推倒重来。
这时就考验雷军敢不敢做这个决策,能不能和团队进行良好的沟通,带着情绪的团队不可能完成这么艰巨的任务。最终他们完成得很好。
这点我非常佩服雷军。我也经常面临这样的挑战,做出这么有勇气的抉择并不容易。你要先说服自己,更要去说服团队。而且,你要知道,并不是你每次艰难选择的答案都是对的。
第二是我们昨天见面,雷军没问我第二季度的业绩如何,而是和我聊了之前提过的一些产品。"我要提醒你,一定要把重心放在产品上。"雷军说。倒是我自己忍不住,上市后恨不得一天看三次股价。
从"好"公司到"伟大"的公司
我现在对迅雷的定位是一家好公司,但和我心中伟大的公司还相去甚远。举例来说,谷歌做出安卓操作系统,为整个移动互联网行业提供平台,这就是"伟大"。
如果有一天,迅雷能在我们从事的云计算领域,做出一个推动整个行业、整个生态圈共赢的产品,就也可以称为"伟大"。
我一直认为,只要我们坚定的走在成为一家世界级伟大公司的道路上,短时间内走得快一点或者慢一点,不会动摇我们的决心。
