宗毅裂变式创业 芬尼克兹CEO宗毅——“裂变式创业”模式
不熟悉他的人,可能连他的名字也没听说过;而熟悉他的人,则是他的超级粉。
看看他都做了哪些事:
▷ 他原本是位工程师,2002年开始创业,而今同时运营超过10家公司。
▷ 与此同时,他还自助旅行了50多个国家。
▷ 他是中国第一批特斯拉车主。更酷的是,为了将特斯拉从北京开回广州,他一路旅行,一路帮特斯拉建充电站,最终打通了中国 第一条电动车南北充电之路。
▷ 他打算在公司的楼顶办一个超级幼儿园,还带着自己的粉丝一起环球自驾……
这哥们有一句名言:对新生事物的好奇心,是我此生看好的最大投资。这本书,写的就是这些事。
下面这个演讲,是即将出版的新书《无边界疯狂》中最重要的内容之一—裂变式创业。
这个由他独创的模式,已被中欧国际工商学院列为经典组织案例。而他之所以能够在短短的10年时间内,创出10多家公司,还能顺道玩遍50多个国家,秘诀几乎全在这儿。
疯狂的无边界组织:从裂变创业到内外融合
先介绍一下我的历史。92年毕业,进了当时响当当的华宝空调,一直到98年,是一名兢兢业业的工程师,后来在私企待了几年,2002年创办了芬尼克兹。
很多人问我,你去过那么多地方,还有时间打理公司吗?我给出一个回答,唯一的办法就是不管。怎么样能够不管呢?
创业型人才,绝不能等出了问题再想办法
2004年,我的公司还比较小。有一天,我的营销总监突然就走了,去创业了,我当时提出给他很优厚的条件,甚至股份,但还是留不住。他在外面成立了一间跟我一模一样的公司。
他是公司里非常关键的人,公司80%的销售额都是他做的。他知道你所有的秘密:你的成本,你的售价,你的客户,甚至你做过的坏事——因为当时都是我们俩一起去做的。
实际上很多公司都会出这样的事情,这个时候你就会很紧张,甚至恐惧。当时我就想,不能让这种事情再发生。我怎么样能创造一个系统,让公司的创业人才留下来。
告诉大家,创业型人才你绝对不能等出了问题再去想办法,他提出辞职,肯定在外面已经找好路子了,这个时候你给的条件再优惠,他也回不来了。所以你一定要先准备好,在他还没有往这方面想的时候先给他一个“坑”,让他跟着一起创业,这是唯一的方法。
2005年,我们有一个很关键的元器件要进口,但找不到合适的供应商,我们把进口的产品解剖了,发现并不难,而且毛利非常高,我就想一定要自己来做。
按我们以往的做法,成立一个车间把它做出来就是了。当时我就想,我们投了50万做了芬尼,我再投50万,再做一个。
因为出了前面这个事情,我就想,能不能利用这个项目,把我们剩下的几个高管给团结起来?
我跟剩下的六个高管说,你们每人至少出5万块钱,成为一个公司的股东。六个人最开始很兴奋,但第二天跟我说,老大,我们觉得不靠谱,还是跟着你打工吧。
后来一个跟我关系比较密切的兄弟告诉我,他们还是信不过你,特别是其中两个人,以前有别的老板承诺过干股,后来也不兑现,所以大家一致认为你就是想把我们手上这几万块钱拿过去。
我暗自下定决心,一定要让这个项目赚钱,要让不参与的人后悔一辈子。我一个一个做工作,有一个跟我关系比较铁的,就投了10万块钱,我让他当了总经理,另外三个人各投了5万块钱当股东。有两个人说没钱,实际上是没信心。这样四个人投了二十几万,剩下的我和另外两个联合创始人一起出,开始了这个项目。
钱到位以后,我们预计一年半投产,但他们用了7个月,就把这个产品试制出来了,效果不错。用的是自己的钱,和用老板的钱,是不一样的。这个产品第一年做了400多万的业务额,但利润大概有120万。
年终分红,分了一半,大概六十来万。为什么?就是要让那两个人不加入的人后悔一辈子。投入也才五六十万,首年回报率就百分之百。这事一发生,整个公司都沸腾了。
今天这个公司的回报率大概是600%。也就是说,当年入五万的,现在每年拿30万。
我们公司投资最厉害的李小姐,她从这个项目一路跟过来,到今天为止,起码是千万级的富翁, 她就投了五万块钱。
2007年,我们要做一个项目,我说投100万。结果兄弟们一夜之间就凑了220万。所以,信心比黄金还重要。
用人民币选出来的人是最靠谱的
2009年,我们遭遇了金融危机,那一年利润降低70%,我们开始反思,到底出了什么问题?当时就在想,我们的产品这么好的东西为什么不在中国卖?
如果在中国卖,这种重型的比较复杂的家电应该交给谁去卖?我们是工厂,不会卖东西,肯定是苏宁国美这样的地方,但是跟他们做生意比较受伤。当时京东起来了,能够在网上卖大的家电了。我们有没有可能做一个互联网公司?
此前,我们成立了4个由员工去当大股东、总经理的公司,收入蛮高。以前的带头人都是我来指定。但是这个时候我也头痛,一个做制造的,从来没有做过面向消费者的品牌,就像是富士康突然说要做苹果,怎么能转得过来?
我们面临两个问题。第一是互联网营销,第二是消费者洞察。市场策划、产品策划,甚至做一本说明书,以前都不会做。后来我们决定来一次PK吧,举办类似《赢在中国》的创业大赛。但问题是,我们通过什么方法把这个人选出来?
很多唱歌跳舞的比赛,评委是不理智的,经常感情用事。但做生意不能这样,要很严肃。生意是艺术和科学的结晶。不能开玩笑,我很担心我们选出来的人不是我们想要的人。
后来我想出一个方案,下面这张选票改变了我们整个公司。
第一次大赛,有十四个队报名,你要选一个项目,写上你要投多少钱,然后签上大名。
为什么会有这么多人报名?因为四个公司都挣钱,它们的总经理收入都很不错,排在第一的总经理年薪已经过百万,与他同期进入公司当高管,没有当总经理的,只有他的四分之一,这个刺激是非常大的。此外,大家觉得终于有一个公平竞争的机会了。
比赛时我们有三条纪律:
1、投资实施时不兑现有重罚,扣年薪的20%,比如你要投20万,等我们用钱的时候,你不能说我没钱,这样要扣你年薪的20%。
2、竞选人是大股东,自己不投资的不得参赛。大股东要投10%的资金,1000万的项目,投100万,这个时候他就不会拍脑袋说要2个亿。
3、获得投资额最大者获胜。
我们只看钱,钱是最管用的。为什么?在钱面前大家是很认真的,我们把参赛队伍公布出来之后,“选民”就会去研究该把钱投给谁,根本不用你去评估。
所以,选出来的人,第一个就是道德水平不差,第二个就是经营能力不错。所以,用人民币选出来的人是德才兼备的。
而且,老资格同志会竭尽全力支持年轻人。
以前,你会发现,在提升重要干部的时候,提升一个人,得罪好几个人,压力全在你在这,每个人都在找你说情。老员工找我说,在公司七八年,现在该轮到我了。我想,这回我要搞一个互联网公司,你不合适。但我不能直说,多打击人,我就说,你参赛吧,皮球一下子就踢出去了。他就会想,我又不懂互联网,参赛能拿到钱吗?我就引导他,你后面那个谁谁谁不错,你多投钱点给他,让他给你做大股东,他想一想,OK。
这个年轻人如果上去,他自然会全力以赴支持他的工作,因为老资格的同志在公司里是有威望和有影响力的。这样一来,公司就不会因为你越级提拔而造成混乱。
不会理财的人不适合创业
我在中欧商学院分享这个案例的时候,有同学说,你要求总经理要占10%,我们公司有几个员工能力特别强,但是就是几十万都拿不出来,怎么能够向你学习呢?
我开始觉得这真是个问题,后来仔细一思考,这是个伪命题,不可能有这样的人。
在一个公司要建立一定的威信,还要有业绩,没有至少3到5年的经验,是没办法证明你是行的。3到5年之后,如果连5万都拿不出来,那你的钱去哪了?第一,可能公司收入比较低,没有那么多钱,收入太低的公司不要学裂变创业,你养不住人。第二,他可能比较会花钱。我们要选一个董事级的总经理,如果他连自己的几十万都管不好,有什么资格管一两千万的资金?一个不会理财的人有什么资格当总经理呢?
对这些年轻人来说,最多的问题就是买房子。每一年创业大赛的时候,都有一些员工说我要买房子。
我说,我有今天,跟普通年轻人最大的区别就是我没有买房子,我第一次买房就是36岁,一天我就买了三套。当你创业成功的时候,房子就不是问题了。
年轻人说,不买房子,就娶不到老婆,丈母娘就不把闺女嫁给你。我说,你给我举个反例,哪个特别成功的企业家是没有老婆的?
所以告诉大家一个观点:世界上没有很有能力但是就是没有钱投资的人。
任期制保持干部队伍年轻化
中欧商学院还有个同学提了一个问题,把打工的变成老板,跟不上形势的时候怎么办?他是大股东不可能随便炒了。于是我们出了这样一个制度:总经理任期5年一大选,最多连任一届,包括我自己。
我们公司还有一项规定:新成立的互联网公司,原则上它的总经理不能超过29岁。“老人家”可以做副总。总经理选出来,谁当副总经理,他的团队他自己去找。
这个基本法就是干部新陈代谢变成制度。你再厉害也只能做十年,为的就是干部队伍的年轻化,才能跟得上形势,在今天这个时代,你能威风五年已经很牛逼了。
PK的意外收获
1、选新老总的过程,也是一个甄别人才的好机会。有些人就会脱颖而出。因为他们有个人魅力,否则别人为什么要跟着他去创业呢?而那些被编入了团队的,也不会差。
2、如果三个队同时抢一个人,这样的人我觉得也是OK的。
你还会发现,有些人很有战略思维。当时有个队预赛是第三名,进决赛时,队长觉得他拿不了冠军,就从失败的队里挑了一个口才特别好的人。他说我愿意把这个总经理让给你,我当副总经理。
他在博什么?如果成功,他起码是个副总裁,而原来的情况他只能失败。这种人很聪明,将来也要提拔。
你还会发现,有些组抢不到人,没有人愿意跟着带头人,这种人就要考虑让他退出。他自己也要思考,平时我也是部门经理,为什么在这个时候没有人跟我呢?
3、还有的人要面临抉择。有好几个队要我,我去哪里?强队不一定能走到最后,弱队也不一定不能走到最后。
4、我们经常发现,很多优秀的人员会在预赛被淘汰,因为他的才能没有显现出来。我们的换血机制就是,进决赛的三个队,每一个队必须在原来的六个人中干掉两个,变成四个人,然后从输掉的队伍中再挑四个人,组成真正的队伍。这时候你就会发现,在预赛被淘汰的好的队员,反而能进决赛。
5、怎么判断一个项目行不行?我们要求做36个月的现金流量表,但评判前面24个月,24个月现金流不能断。为什么?一个新的公司,3个月就赚钱是很难的,3年还不赚钱也是很难的。所以我们会从财务报表中判断你到底需要多少钱。这些数据全是编的,但能看出你的逻辑思维和结构是不是清楚的。
6、在这个过程中,我们还发现,口才非常重要。没有口才的总经理是不称职的。
在今天这个时代,站台已经是一项必备技能,因为这个时代广告已经失效。以前推一个品牌,打广告就行了。今天这个时代,讲演就是最好的广告。不管是雷军,还是乔布斯,讲演的能力都是一流的。
所以,你会发现,过去四五年成长出来的新型企业的老总,口才都非常好。我们已经不太可能出现躲在后面的总经理了。
