马斯洛需求层次理论 创立需求层次理论的马斯洛 超前预测过今天的商业社会
编者按:我们都知道马斯洛的金字塔式需求层次理论,却不知道他也曾写过一本管理学著作。
其实那曾是马斯洛的一本日记,马斯洛自己说,他讲述的不是关于如何更有效地控制别人的管理技巧,而是在与正统价值观念对抗。马斯洛的女儿几年前联系到了此文作者,希望能重新出版马斯洛在管理学方面的思想。
本文的两位作者德博拉 C.斯蒂芬斯和加里·海尔研读了马斯洛的著作后发现,马斯洛在管理、创造力、变革等领域的率先探索,使我们感到现有的工作实践和思维方式黯然失色,马斯洛甚至在他30余年前的日记中,描绘了我们今天的商业环境——数字化时代。
在重温马斯洛日记的同时,两位作者开始着手证明其理论与观点的可行性。为此,他们采访了各类不同企业的领导人,请他们对马斯洛的论述发表看法,并介绍这些企业在创建新型组织过程中的经验教训等故事。此文就是作者与苹果大学前任校长的访谈。
大约37年前马斯洛建议的一个理念,目前却在美国的公司里流行起来。
使个人目标与组织目标相一致,是许多公司正在尝试与其组织整合在一起的理念。为此,在撰写《马斯洛论管理》一书期间,我们采访了苹果大学(苹果计算机)前任校长谢莉·罗斯(Sherri Rose),与她讨论公司目标与组织目标相一致的问题。
罗斯协助创办了美国国内最先进的公司大学,走在了美国公司尝试建立学习型组织的前列。在工作中,她总是力求在错综复杂中平衡这种相一致的行为。现在,我们与罗斯一起讨论马斯洛的概念。
问:马斯洛博士认为组织工作是帮助人们将他们的个人目标与组织的目标或公司的目标相一致的方式。您在读这本日记(指在《马斯洛论管理》一书撰写过程中,亚伯拉罕·马斯洛女儿所提供的马斯洛日记)时注意到了他的这个理念展开的思想过程。今天,组织中最流行的话题之一就是个人目标与组织目标相一致。您认为这个理念可能吗?
谢莉·罗斯:是的,我认为完全有可能。我在小规模的团队里见到过这种情况。我们把它们称为高绩效团队。事实上,我从马斯洛的著作中读到的,与我们的高绩效团队的理念无疑是类似的。我认为,除非人们认为他们的信念和价值观念体现在了他们的工作中,否则你不可能有一个高绩效的团队。
问:您能给我们举一个例子吗?
谢莉·罗斯:在苹果大学,我们必须非常强调我们的人力和财务资源。苹果公司是一家全球公司,我们需要把注意力集中于建立管理信息和通过互联网的实时培训资源,使雇员达到公司的要求。在我们的工作集体里,我们做我们能做的一切事情,利用我们的组合技巧和我们在组织内部的地位尽可能快地创造。
我们的价值观念是保持一致,我们每个人都有为苹果雇员快速提供信息的承诺,大家都相信这个目标。所以,我有一个行政人员兼职做登记。我有收集信息的开发顾问,技术人员集中精力搞业务。不管职务和职责是什么,我们都要对最终产品承担义务。那是非常有意义和激动人心的时刻,因为我们都相信我们正在创造和提供价值观念。
同时我们也有乐趣。我们彼此支持,彼此不让对方因责任或任务而精疲力竭。回首往事,我认为我们彼此是相互尊重的。我们尊重个人范围的界限。我们也一路庆祝我们的成就。我们非常清楚人们需要表扬和关心他们的贡献。
问:在将个人目标与公司目标统一的过程中,组织可能会在哪些方面犯错?
谢莉·罗斯:马斯洛认为,你可以因为它是在做正确的事情而采取这种方法,也可以只是把它当作一种操纵策略而采取这种方法。我认为我们在取得一致时遇到的麻烦之一,是没有认真听取团队成员真正想做的是什么。
我从来不相信那种无论你要做什么对我都有利的管理理论。但是,在设置远景或目标之前,我总是尽量认真听取意见,了解人们真正期望的是什么。他们喜欢做什么工作?他们讨厌做什么工作?我总是设法改变工作计划,使得人们能够在他们喜欢的领域工作。但是,有许多次我需要对人说,团队需要你做这件工作,即使你并不喜欢做。可是,我总是设法做到保持一致:把人放在正确的位置上,做他们喜欢和擅长做的工作。
有时这种保持一致就是不起作用。例如,我记得一个培训师告诉我她不想再搞培训了。我说我只剩下三个培训师了,而你又不想搞培训了,我认为这不是一种选择。但是,这件事还真让我突然想到,为了使她成功,我需要想出一个让她在其他领域发展而又同时搞培训的办法。
那是一种真正的平衡行为。有时你不得不对别人说"不"。可是,我也认为在那种情形下你必须非常清楚自己为什么要做出那种决定。你也必须要想出一个帮助遭到你拒绝的人在他们感兴趣的领域发展的办法。
问:许多年前,马斯洛就告诉我们人们追求高层次的需要而不是金钱的时代到来了。您在苹果公司工作的十年是硅谷各家公司尽力挽留人才的时期。您谈到帮助人们在他们感兴趣的领域发展,这与马斯洛的说法是不是类似呢?
谢莉·罗斯:是的。但是很难笼统地讲,因为刚参加工作的人与已经工作一段时间的人的需要是不一样的。此外,金钱对处在人生经济负担较重阶段的人是重要的。这些人在所有公司中都有。随着一个人的事业在公司里不断上升,财务安全感会让位于其他需要。从这个意义上来说,我认为马斯洛是正确的。事实上,他的正确使我认为他更像是一位预言家或未来学家,而不是心理学家!
一旦人们有了安全感,一旦他们不再饥饿,不管是什么职务,处在什么层次,他们想要做的就是学习和发展。也许我的看法是不对的,因为我在硅谷度过了职业生涯的大部分时间,周围都是这样的人。但是,来这里工作的人们,他们也承担了极大的风险。
例如,美国一些数额最高的抵押都在这里。变化快和工作节奏快,而且我发现,硅谷雇员的内在需要是接受挑战和发展,这是他们的共同特征。我认为它是一种指望凭借一项技术或一个想法改变世界的挑战性文化。当主要的财务需要得到满足后,最大的挑战就是继续保持雇员的个人兴趣及他们的发展需要与公司的需要相一致。
问:这么说,您认为马斯洛的个人目标与公司目标相一致的理论已经成为现实了?
谢莉·罗斯:让我从它说起吧,就是过时的思想也会重新流行起来!我认为站在这个思想前列的人正是彼得·圣吉(Peter Senge)。他做了一件很有意义的工作,引起了我们对"共享远景"背景的讨论。
这是起点。谁会说将个人目标与组织目标统一起来是个馊主意?谁会不同意人们能够在他们的工作中发展、学习和达到自我实现的理念?这个理念对人的需要是如此重要和如此根本,以致领导人往往抓住这个理论不放。
但是,将其付诸实践则是另一回事。我担心更多的人是在空谈理论,而不是在实践理论。我们正在谈论的话题是组织中最难办的一些工作。实际上你必须分析和苦苦思考工作是如何做的、人们是如何保持一致的、他们如何感受工作、他们如何感受组织,等等。然后你必须采取措施,即将观念转变为现实的措施。如果你走上了这条将个人目标与组织目标相一致的道路,而你又不完全履行,我担心它的结果会是怨言和失败。
记住公司是一群彼此关联的人的集合,这一点非常重要。每个人都是不同的。我们是为了努力实现目标而相互交谈、相互挨着坐在一起的。当我们显示出工作一致时,组织的人性面会关联得非常好,这也会改变领导人的作用。领导人必须相信这些观念,它必须深入人心,人们必须知道(他们也总是这样做的)它不是空谈。
领导人的魅力不是这么一回事。激动人心的演讲不是这么一回事。漂亮的书面使命陈述不是这么一回事。它似乎是老一套,但当公司被迫改变方向时,它就起作用了,它代表你的看法、你的主张、你打算采取的行动。
问:您描述的这种领导人的理念及个人目标与组织目标一致的理论如何配合呢?
谢莉·罗斯:如果整个组织真的存在一致,当公司经营艰难时,你不能指望一个有远见的领导人来提出战略或提供答案。在我们今天生活的这个世界,相信领导人会提供答案、方向或远景,对于我们几近是荒唐可笑的。
问:您可以举一个例子吗?
谢莉·罗斯:首先我要说,使我有兴趣的是如果我们真的运用马斯洛的理念,达到在组织中我们大家都熟知的需要层次,我们都知道在危机情形下我们首先要强调两个领域。它们是马斯洛金字塔中的安全层次。例如,如果你有一家乱哄哄的公司,我认为领导需要采取的首要措施就是确保公司能够生存下去。
这些措施包括削减成本,还包括让雇员集中搞有助于缓解财务状况的短期项目,如编写新软件、结成联盟和伙伴关系等。但是,你必须要知道,这些措施会威胁雇员的基本安全。
所以裁减冗员和制止财务下滑是必要的,但意识到那些在组织层次上产生不确定、恐惧和威胁人们安全的严厉措施也是必要的。可是,你需要这些人在需要层次的高层次上有所作为,否则你就失去了长期生存的机会。
我认为在危急情形下,由于组织内部的人都知道远景,你可以成功地采取这个措施。远景如此重要,所以如果人们理解这个美好的远景,他们就会同情你,会做出牺牲,会努力工作,甚至在非常不确定的情形下有所创造。但是,如果你失去了一致和公司的远景,人们会开始怀疑他们为什么要继续留在这种缺乏安全的组织里工作。
例如,我在苹果公司工作时,外面许多人对我说:"你疯了?你在干什么?你应该找一份新工作。你被解雇只是迟早的事。谁知道他们打算用你的薪水干什么。"可是,我介入互联网培训计划太深了,所以我知道只要我能够继续学习和做出贡献,我会长期留下来的。
我仍然相信公司的远景。开始,它是硅谷最弱势的文化。但后来它鼓舞了整个计算机行业。那个远景让人们知道了公司的前进方向、他们的部门在走向何处、他们的工作为最终目标如何做出贡献。
我在苹果公司任职的后期,我会说人们不离开苹果公司是因为他们担心他们的薪金;他们离开是因为他们不再了解公司的远景。远景有多大的力量?史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)回来时,华尔街反应是股票价格上升了2%。为什么?尽管公司仍在亏损,但他体现了原来的远景。那就是这些理念显示出来的力量。
