何享健的女儿 何享健:不把美的做成家族企业的原因
美的企业集团CEO、董事局主席何享健已年过花甲。他高小毕业后辍学了,干过农活,当过学徒、工人、出纳。1968年,何享健集资5000元创办企业,那是一个根本就不允许有“民营企业”存在的年代,这意味着何享健不是依靠政策资源也不是凭借机会主义,而是依靠企业自身的经营能力才走到这一天。如今,美的集团2007年上半年销售额已达到443亿元。与那些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比,何享健不爱抛头露面,沉默寡言,性格内向甚至有些羞涩,曾因为“讲不好普通话”,从电视台“临阵脱逃”。然而,正是这个低调务实的顺德人创造了美的的增长奇迹。
吉姆·柯林斯认为,一个战争的幸存者比任何一本管理书更能教会一家公司走向卓越。何享健无疑就是这样一个了不起的幸存者。1997年,美的遇到了历史上最大的一次危机,政府为搭建顺德家电航母,有意让科龙兼并美的,同时,美的的营收业绩在1996年突破25亿元之后,大幅下滑到20亿元左右。
何享健坚决反对被兼并,正是借助这次危机,他通过事业部改制和分权经营,巧妙地劝退了一部分创业元老,组建了专业的职业经理人队伍,迅速扭转了经营危机,并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。
何享健深知家族式经营行不通。在家里,何享健不准家人谈公司的事,两个儿子都没在公司任职,而太太作为当年23个创业者之一,1993年被他劝退时还只是一个仓库管理员。
他多次强调,美的集团最后的CEO都会是职业经理人,家族只是一个股东。从1997年开始,何享健便基本上退出了对美的日常经营活动的管理,何享健认为:“只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了,自然就会有优秀的人才来帮你管理。”何享健不但舍得在经理人身上花钱,同时还实施了世纪人才工程,在引进外国专家的同时,每年选派500名骨干出国深造。
“时至今日,我们正在研讨能否将职业经理人分为内部企业家、职业经营管理者、专业经营管理者三部分……管理者要学会自我管理,起到带头表率作用。有什么样的人才,才可以做什么样的事情,有什么样的人才,才能做出什么样的结果。”何享健说。
