兴业银行陶以平 兴业银行行长陶以平:轻型银行谋定而动

本报记者辛继召 王芳艳 实习生 朱英子 上海、深圳报道

兴业银行希望在五年里,逐步实现业务模式从重资产、重资本向轻资产、轻资本,从信用中介、资金中介向信息中介、资本中介,从持有资产向交易管理资产,从融资向融智,从单个市场向整个金融市场的“蝶变”。

4月28日,上海,时值兴业银行发布2016年年报与2017年一季报,兴业银行行长陶以平接受了21世纪经济报道记者的专访。

这是陶以平自去年年初出任兴业银行行长以来,首次接受媒体当面采访。

2017年是兴业银行上市10周年,同时该行也即将迎来立行30周年。从东南一隅的福州出发,成长为当下中国资产规模最大的股份制商业银行,其“夹缝中求生存”的成长脉络,差异化的经营方略,一直是观察、记录中国银行业成长、转型故事之特色样本。

当包括兴业银行在内的国内首批股份制银行临近而立之年,中国银行业却迎来大考:宏观经济步入新常态,银行业告别“黄金十年”高增长期,资产质量面临持续压力;随着宏观审慎管理(MPA)落地、同业、投资业务监管趋严,银行业息差持续收窄,“跑马圈地”式的外延扩张已经不具备条件,银行业转型箭在弦上。

在宏观经济低迷与金融去杠杆的双重考验下,如何续写兴业传奇?

窗外的黄浦江春潮涌动,54岁的陶以平性格爽朗,思维敏捷:“谁家的特色最鲜明、谁对市场的把握能力最强、谁的风险管理和成本控制做得更好,今后的发展才能走得更稳。”

在他看来,短期的挑战无可回避,但中长期看机遇大于挑战。能否有效应对当前的挑战,同时把握好中长期的机遇,考验的将是办银行的真本领,只有市场应变能力更强、经营特色更加突出、管理基础尤其是风险和成本管控基础扎实的银行才可能弯道超车。面对暂时的压力,只要兴业银行务实的经营作风和强劲的创新基因依旧,未来依然会是星辰大海。

经营业绩稳中有进

《21世纪》:2016年是你担任兴业银行行长第一个完整的年度,你如何评价和解读2016年总体经营情况?

陶以平:回顾2016年,虽然国内宏观经济运行缓中趋稳,但金融市场、大宗商品市场剧烈波动,传统业务利差持续收窄和信用风险集中暴露,给银行经营带来了较大的挑战。面对挑战和变化,我们始终相信“适变而变,因变而胜”,主动调整业务收入结构,前瞻性地谋篇布局,稳中有进,业绩总体好于预期,强于大市。

我们自己用“五个突破”来概括2016年取得的一些成绩:一是资产规模迈上新台阶,突破6万亿元,在继续保持股份制银行第一的同时,资产结构进一步优化,年末整体资产风险权重为62.48%,同比下降2.21个百分点,资本集约化经营更见成效;二是资产质量管控取得新突破,不良双降,全年不良资产清收重组比例达33%,年末不良率1.

65%,拨贷比3.48%,拨备覆盖率210%,均处于同业较好水平;三是零售业务贡献实现突破,零售银行业务净收入突破300亿元,营收占比提升到20%,“压舱石”、“安全垫”作用进一步凸显;四是中间业务收入有新突破,全年累计主承销的非金融企业债务融资工具突破4000亿元,理财中间业务收入突破100亿元,托管规模突破9万亿元,手续费及佣金收入在全行营收占比接近25%;五是客户基础“扩容”取得突破,企金客户和零售核心客户数比年初增长双双超过10%,同业客户已涵盖金融行业各个领域并且彼此合作不断深化,继续保持稳定的行业地位。

《21世纪》:你如何看待中间业务收入指标的突破?

陶以平:手续费及佣金等中收占比是体现一家银行经营“轻资本”的直观指标。近年来我行在转型尤其是“投资型、结算型、交易型”银行建设方面较早布局,中间业务取得了较快发展。今年一季度手续费及佣金收入占营业收入比重进一步提高到了27.79%。银行中间业务的发展空间巨大,做大做强这块业务“机不可失”。

从兴业自身来说,一是把握阶段性、趋势性的市场交易机会,加快金融资产流转;二是借助利率市场化、汇率市场化的契机,进一步强化FICC(固定收益类产品、外汇产品、大宗商品)业务的做市优势;三是把握供给侧结构性改革带来的资本市场权益类融资、企业并购重组等业务机会;四是要继续挺进支付结算类、代理类、承诺担保类、银行卡类等传统中收。

《21世纪》:从业绩报告看,兴业银行资产负债结构出现一些变化,出现这些变化的原因是什么?这种变化会持续吗?

陶以平:大家从发布的业绩报告中可能注意到,我们的资产负债结构的确出现了一些积极的变化,核心存款增加较快,同业资产和负债有所优化。今年一季度,客户存款新增1900亿元,同业存款及卖出回购等减少近1700亿元,客户贷款增加1100亿元,同业投资减少1100亿元。

这些变化,既是响应中央经济工作会议精神和国家供给侧结构性改革的“顺势而为”,也是我行积极主动应变,“因时而变,谋定而动”的结果,与我们新一轮五年规划转型的方向和思路是一致的。

未来一段时期,我行将进一步推进资产负债表的重构,资产业务更加聚焦服务实体经济,立足于服务实体企业投放各类资产,实现资产结构的有序优化;负债业务将继续把拓展核心负债作为全行最重要的任务之一,巩固并扩大一般核心负债良好的增长态势。

轻型“瘦身”谋定而动

《21世纪》:去年来市场和监管环境发生一系列变化,兴业银行的传统优势同业金融业务发展策略如何调整,未来业务重点在哪里?

陶以平:客观地说,兴业市场化定价的同业资产和主动负债占比较高,在央行紧平衡货币政策取向和严监管趋势下,市场利率上升,负债端成本压力必然增大。但我行较早地把握到了形势变化,顺应金融去杠杆趋势,自去年四季度以来主动调整资产负债结构,压缩部分同业资产和负债,取得了比较好的成果。

现阶段,我行将更加强调通过差异化策略寻求同业金融发展空间,巩固和强化服务全市场的优势地位,推动同业业务向投资型、结算型、交易型方向转型。

具体而言,今年重在“强基础、促转型、提质效”。一是建立“大同业”客户分层管理营销体系,进一步强化客户基础;二是对同业负债实施精细化分层管理,稳定负债规模,优化负债结构,实现全行同业负债整体规模稳定、基础核心负债稳中有升;三是重点发展基础资产投向实体企业的投资,并大力推动同业资产业务结构向“投资 交易”转变,稳固同业资产业务的收益水平。

《21世纪》:兴业银行的五年规划提出,将推进轻资本、高效率的转型之路。结合一年来的落实情况和当前形势,未来转型发展如何具体落地实施?

陶以平:当前经济金融形势正发生着深刻变化,我们在梳理未来五年的发展规划路径时,主要抓住三个“要点”:一要切实加快转型升级步伐。今后的发展会从外延扩展转向内涵的提升,不再简单追求规模扩张,更加重视发展的质量和效益,保持“轻资本、高效率”的战略定力。

二要不断夯实发展基础、增强内生动力。其中最核心的一条是“以客户为中心”,沉下心扎扎实实做好客户服务,与客户相伴成长,夯实持续发展的根基。三要持续提升管理的规范化、精细化水平,讲担当、有秩序、守规矩。

具体而言,未来五年我们将以服务实体经济为根本出发点和落脚点,围绕“轻资本、高效率”的转型方向,加快结算型、投资型、交易型“三型银行”建设,更加重视发展结算类业务,强化对客户经营全过程的渗透,进一步做大做强金融市场交易类业务,提高集团轻型化发展水平。同时发挥综合化优势,利用多元金融市场资源,为客户提供综合融资服务。

我们希望在五年里,逐步实现业务模式从重资产、重资本向轻资产、轻资本,从信用中介、资金中介向信息中介、资本中介,从持有资产向交易管理资产,从融资向融智,从单个市场向整个金融市场的“蝶变”。

《21世纪》:今年,兴业银行正在推进体制机制改革,此次改革的思路如何?

陶以平:此次体制机制改革,应该说是我们适应市场、监管环境变化,推动五年规划目标实现的“内燃机”,目的主要是两个,一是进一步提升专业能力,“专家办行”一直是兴业的立行之本;二是进一步提升市场响应和服务的效率,这是客户的需求,也是市场竞争的要求。

具体看,一是改革组织架构,精简部门,减少管理层级,扁平化、专业化。我们设立了企业金融、零售金融、同业金融、投行与金融市场四大部门群组,重点理顺业务和职责边界、职能定位。二是将新兴业务板块相对独立,推动客户部门和产品部门的相对分离,传统业务和新兴业务相对分离。三是完善业务流程和配套机制,例如建立健全与市场发展要求相适应的风险管理机制,做到可控和高效率;建立客户与产品双维度的业绩衡量与考核评价机制等。

我们希望通过变革,自我扬弃,强健“体魄”,从而抓住市场机遇,迎来新一轮的稳健发展。

资产质量企稳向好

《21世纪》:我们注意到,兴业银行2016年不良发生额、发生率实现双降。你如何看待银行业未来资产质量变化趋势?

陶以平:去年以来,兴业银行的资产质量出现了企稳并逐步向好的变化。一方面,我行一贯主张向资产质量管理要效益,尤其向特殊资产要效益,核心是推动“两个转变”——从单纯依赖核销、转让,向以清收、重组为主转变,从被动的处置化解向主动的协同经营转变。2016年我行清收重组占不良处置的比例达33%,今年一季度这一比例进一步提升至57%,远高于行业水平,可以说跑在了风险前面。

另一方面,我们坚持主动、真实暴露风险,严格风险分类。一个正面体现就是我行逾期90天以上贷款在同类型银行中最低。

从整个银行业的情况看,经过近几年不良资产的集中暴露,同时宏观经济逐渐触底整固,银行业资产质量已显现稳中向好的迹象。但在此过程中,经济与企业层面都需要和正在转型,面临的困难和挑战仍然很多,银行在资产质量管控维稳上仍不可掉以轻心。

《21世纪》:流动性管理是今年银行的重要工作,兴业银行在防流动性风险方面有哪些举措?

陶以平:流动性管理一向是银行经营管理的重中之重。我行已构建了涵盖董监事会、高管层及实施层的流动性风险管理组织架构和以总行司库为主导的流动性风险管理运作机制,建立流动性风险管理的三道防线。

具体来说,第一道防线是业务一线,统筹安排资产负债管理政策,经营单位在资产负债比例指标指导下开展业务。第二道防线是FTP定价管理,通过调整定价引导经营机构不断优化资产负债结构,保持资金来源和资金运用基本平衡。第三道防线是司库根据现金流缺口情况,通过场内业务操作进行资金融通。此外,定期开展压力测试,根据轻度、中度、重度压力情景测算流动性情况,并安排相应的应急预案和应对措施,防范流动性风险。

今年环境之下我们更加强调流动性管理,一方面鼓励经营单位加大核心负债拓展力度,改善负债结构,提高负债稳定性;另一方面合理把握资产投放节奏,严格控制资产久期,调整资产负债错配,全行流动性状况总体平稳,资产负债各项业务持续健康发展。

保持核心竞争力

《21世纪》:作为曾经的“同业之王”,同业金融一度被市场认为是兴业银行最大的特色,你如何定义兴业银行接下来的特色?

陶以平:兴业银行在同业业务领域布局较早、耕耘较久,所以具备了比同业更多一点的市场影响力。这与兴业银行的市场化理念、差异化特色和优秀的创新基因密不可分,也是兴业最大的特色。

正是基于这一点,兴业银行能够在同业金融、绿色金融、银银平台、养老金融、投资银行、资产托管、FICC等领域先行一步,形成了一定的独特优势。在兴业过去相对“短板”的零售金融,去年也实现弯道超车,营收贡献占比达20%,未来贡献占比更要达30%以上。

在业务能力上,兴业银行有三个鲜明特点,即投资能力强、交易能力强、结算能力强,这也是我们大力推进“三型银行”建设的优势所在。所以,未来我们在发展壮大绿色金融、金融市场业务等传统特色业务的同时,将着力在投资领域、结算领域、交易环节培育新的特色业务和增长点。

《21世纪》:近年来互联网金融、金融科技对银行业产生了巨大的影响,兴业将如何继续加强金融科技(Fintech)的融合与投资?

陶以平:银行3.0时代已来临,主动拥抱金融科技是大势所趋。兴业银行长期坚持科技兴行战略,不仅是国内极少数具备银行核心系统自主研发能力的银行,也是国内唯一一家对外输出核心系统技术的银行,目前有300多家中小银行正使用着我行提供的核心系统托管服务。

近几年,我们更进一步提出科技的角色要从以往的支持保障向引领业务发展和驱动转型创新转变,积极推进金融与科技的融合,在核心系统、在线融资、智能风控、移动支付、人工智能等方面取得了一些成果。未来仍将举全行之力加快智慧银行和数字金融集团建设。

一是机制优化。我们将独立法人子公司兴业数金公司作为集团科技金融创新的平台,建立了科技金融创新实验室,探索区块链、机器人、生物识别等科技的推广应用;拟设立专门的投资基金,孵化金融科技项目。

二是精确制导。推进数据治理平台和大数据智能云平台建设,强化大数据分析对经营决策的参考作用。

三是完善生态。一方面,深化银银平台“一朵金融云 三大平台(财富管理平台、支付结算平台、资产交易平台)”金融生态圈建设。另一方面加强与先进金融科技公司、互联网企业的合作,实现技术和平台的共享,共建金融服务生态圈。

四是IT共享。搭建集团客户信息与业务信息共享平台,在客户信息管理、后台管理分析方面促进集团一体化。

五是融合发展。推进新技术在业务一线的应用,完善O2O服务体系,依托线下物理渠道、客户资源优势,继续将互联网金融平台做大做强,实现“天地对接”。

《21世纪》:你任职兴业银行行长这一年多国内经济形势风云变幻,特别是在国内经济转型、金融去杠杆的背景下,对商业银行提出很多前所未有的挑战,你如何看待这种挑战?

陶以平:到兴业一年多的时间里,我对兴业的整体发展战略和成功经验进行了比较深入的思考,对兴业的经营理念和企业文化也有了比较切身的体会。兴业是一家市场化程度很高的银行,对市场机会的敏锐把握能力,对前瞻性战略的强大执行能力,适应形势变化的快速响应能力,都是我们的核心竞争力,也是我们得以立足市场,形成鲜明“兴业”特色的根基所在。

对于银行未来一段时期的发展,我们内部的判断是,短期内可能挑战更大一点,但从中长期看,反而是机遇更多一些。

短期的挑战,集中体现在三个方面:一是规模的快速扩张已经不可持续,银行未来必须走精耕细作、内涵提升的发展道路。二是金融去杠杆背景下,国内市场利率快速上行,银行业息差明显收窄甚至超出预期,给银行经营收入的稳定带来巨大挑战。三是国内经济转型以及动能转换将是一个比较长期的过程,在此过程中银行资产质量将持续面临压力。

但从中长期看,机遇更大一些。一是经济的基本面,随着国内经济转型升级特别是供给侧结构性改革深入推进,过剩产能逐步“出清”,新兴产业将加速发展,为银行转型发展提供良好机遇。另一个是金融的基本面。不管是去杠杆,还是严监管,最终都将有利于金融体系风险的降低、金融秩序的稳定,并将带来整个金融经营环境的净化。这对商业银行的经营发展其实是一个长期利好。

当前以及未来几年,将是国内商业银行转型升级的关键时期,银行经营发展将不可避免产生新一轮的分化,市场应变能力更强、经营特色更加突出、管理基础尤其是风险管控和成本管控基础更好的银行才能进一步脱颖而出,而市场反应慢、缺乏自身特色、管理基础差的银行可能进一步“掉队”甚至被淘汰。能否有效应对当前的挑战,同时把握好中长期的机遇,考验的将是办银行的真本领。