美克集团冯东明 美克集团董事长冯东明:以美启真

从1990年冬到2015年春,这跌宕起伏的25年是中国企业家的天然舞台,对有志于此之人,自然不容错过。美克集团(以下简称美克)创始人冯东明就纵身其中,他和美克一起经历了梦想、抉择与回归。

冯东明早年学画,崇尚的是“烟柳画桥,风帘翠幕”。但这种艺术基因,并未妨碍他的企业家之路。如今的美克规模已过百亿,在册员工近两万人,在国内家居和精细化工领域独秀于林。考虑到美克的发轫之地在乌鲁木齐,这算得上是大成绩。

关于商业,冯东明有自己的信念。美克最初选择的是室内设计,其后做了家具制造、代工出口和零售,然后延展至精细化工,最终定位又重回居室文化,要专业打造生活品质。究其理由,应是冯东明的初衷至始至终从未远离。

他说,美克的本质是艺术的、情感的、直觉的,它是一家讲究体验的公司。无论商业还是艺术,“极致”才是值得追求的高远志向。美克的整体战略,更强调品质,而非规模。行至今日,冯东明的领导力是让美克在抉择中既能保持本心,又能积极应战。

多年以来,冯东明管理美克有两大关键词:平衡和节奏感。回顾历史,美克走过所谓的国际化、品牌化和差异化之路,而这些选择都是特定时期下的策略妥协,比如创业3年就做家具OEM走国际化道路,主要是当时国内市场尚未成熟,难以支撑美克的品牌化和差异化梦想;2000年左右做美克美家走品牌化道路,是由于美国对实木家具反倾销,国际化风险凸显;目前美克更偏重差异化之路,是因为国内市场日趋成熟,数字化导致竞争加剧。

冯东明认为,管理企业需要直觉加细节,除了对大环境和产业要保持敏感,还必须合理运用大量的科学管理工具;当家居业务逐步走向全国和世界之后,他选择回到总部做精细化工,这样布局让美克具备一轻一重的特点,还能让二者彼此借鉴;面对互联网的冲击,他觉得要张弛有度,并努力让美克回归自身DNA,用快速调整去应对挑战,以从容心态看待未来。

对于美克在智能时代的新篇章,冯东明相信惧者生存,功不唐捐。人云亦云你很难赚到钱,忽视风险只会让你陷入困境。要在市场中长期存续,企业家必须独立思考,保持谦卑。因此,冯东明一直不太愿意出现在中国企业家的主流光谱中,他行事低调,极少接受专访。

2015年初,HBR中文版有幸在海口见到了美克集团董事长冯东明。在和我们2个半小时的交谈中,他儒雅坦诚,志趣不凡,对事物有着极好的判断力和品位。与其他管理者仅仅追求技法不同,冯东明似乎更在意管理的心法,他的商业秘诀是一定要为客户带来美感,因为只有美和愉悦才能真正开启价值之门。

要把事情做对做极致

HBR中文版:美克成立的25年里,出现过好几次的业务拓展与变化?

冯东明:对,有三次。第一次是从室内设计转向做家具OEM,即代工出口,这次调整让美克走了国际化道路。第二次是零售转型,做美克美家是我们自己的品牌战略。第三次是业务延展至精细化工领域,和家具业务一样,主要是利用总部新疆的资源优势。

HBR中文版:每次改变和调整的理由是什么?

冯东明:室内设计其实是我们最初的业务,美克的前身是乌鲁木齐装饰艺术研究所,我在1990年成立的,但是当时国内的这块业务并不规范,也不透明。正好那时欧美企业向亚洲转移一些轻资产,由于我们做过家居设计,因此选择做家具OEM。美克美家则是因为2000年左右美国的反倾销调查,让我感觉美克只做OEM风险很大,企业需要有自己的品牌,所以坚决做了美克美家。精细化工是一次自然延伸,因为符合美克的愿景和价值观。

HBR中文版:目前美克的业务有家居和精细化工,二者有统一的战略考量吗?

冯东明:我觉得世界上有两种企业,一种是世界500强,以规模论英雄;第二种是世界优质企业,以行业的领袖地位论英雄。我的偏好是优质企业的道路,德国和意大利有很多这样的企业,它们能在一个很小的细分领域做成领袖地位。我欣赏这样的领袖地位,所以美克的战略一直是做好做强,而不是一味做大。

HBR中文版:怎么才能做到这种领袖地位?

冯东明:我认为是差异化,所谓的市场狭窄理论。越窄的匕首越尖,深入市场也越深。它很窄,只做一个,但是做到极致。美克当年做家具出口的前期,我们只做实木家具,而且专门做一种木材,就是松木,以此打开市场,最后外国人都知道乌鲁木齐有个松木国王。

同样,我们做BDO(又称1,4-丁二醇,一种重要的基本有机化工和精细化工原料,用途广泛)这些精细化工产品,它很窄、很专业,当时中国没人做,但我们在化工领域复制了松木家具的传奇故事。我觉得把事情做对、做好、做到极致最重要。

HBR中文版:什么是极致?

冯东明:我学油画出身,其实算半个文艺青年。举个例子,我研究生的毕业创作是一个笔石。笔石是生命的起源,它是地球上海洋里最早有生命的动物,我画的那幅画,整个处在黑空当中,但月是月缺。当时没人懂,因为其他人都想画一个哈萨克牧民或者维吾尔族的买买提去北京。我觉得极致一定会带有瑕疵,这才实际,因为没有洁白无瑕的东西。

HBR中文版:从企业管理的角度,极致又该如何理解?

冯东明:我在学画的时候,接受的是西方美学思想,比如绘画是透视,是写实主义,更注重科学化,更多时候我会把艺术的一些法则平移到企业管理上。企业管理上的极致,其实可以借用国画的那句“松可跑马、密不透风”来理解,放松的地方可以跑马,抓紧的地方,比如有些重点和细节连针都插不进去,风也不能透。做企业需要一种节奏感,这也是极致。

HBR中文版:美克在业务调整之后,管理模式是否也做过调整?

冯东明:管理模式必须与战略调整相适应。美克现在有两个产业,一个是精细化工,一个是家居。2006年左右,我们从以前的操作管控变成战略管控,形成了现在的战略事业单元SBU管控模式。毕竟战略管控模式目前是实体经济,尤其是集团管理的最实际的做法。

因为操作管控你管不过来,或者一管就死,财务管控基本上是投资型的,而不是实体型的。所以,我们集团要定战略、定绩效目标和策略,但是各个事业部承接之后,他们也要有战略,也要有手和脚,集团需要给予一定的放权。

HBR中文版:美克是一个投资集团,多元化是出于什么样的考虑?

冯东明:家居和精细化工看起来好像风马牛不相及,但其实不是这样。首先,我们的使命是专业打造生活品质,从这点上来看,两个事业都一样。拿现代的居室文化来讲,我们实际上很难离开精细化工,打造生活品质,新材料是最关键的。

比如,我们所有的家具,有50%都是用的化学品材料,而且大量的油漆和胶都是由精细化公司提供。另外,我们的精细化工产品BDO,也会被用在提升生活品质的各种产品上面。应该说,美克的多元化是本质的延伸,或者是自然的延伸。2014年,我们把上市公司名称从美克股份变更为美克家居(600337.SH)也是基于这个理由。

HBR中文版:你的意思是美克的精细化工和家居之间能够互补?

冯东明:它们相得益彰,互相学习。家居是轻工业,精细化工是重工业,也算是一次升级。我们做家具制造业,接触到的精益管理思想有助于我们管理化工行业。反过来,化工中的装置管理、TPM(全员生产维修)管理,特别是HSE(健康、安全、环境)的生产管理方式也给我们的轻工业带来启示。

家具制造方面我们正在进行自动化、智能化的升级,今后也有可能运用到精细化工上面。我们做家具这么多年,OEM、ODM、批发业务,我们做到了全世界,其实卖家具和卖化工道理都是一样的,营销经验也能够相互借鉴。

竞争力来自勤奋

HBR中文版:除了家具OEM和化工,你们还有美克美家,做零售连锁的价值在哪儿?

冯东明:美克美家是我们的品牌战略,当时我的直觉告诉我要做零售,很多人都不同意,投资基金也不同意。他们说中国的零售市场,门坎低,竞争激烈,利润很薄。我跟他们讲,我的模式完全不一样,有些人老想做蓝海战略,我做一个东西就是要做红海,但我的红海战略是竞争力。

我做家具和其他人不同,他们只是卖家具,我不是卖家具,我是要给所有消费者提供一个居室文化和搭配技巧,我把世界级的居室文化平移到中国,那中国水平和世界水平之间的差距就是我们的利润。美克的DNA就在这里,我们本身就是一个艺术的、情感的、直觉的公司,用现在的话来讲是一个讲究客户体验的公司。你花一些钱,大家一定会有不同的体验。

HBR中文版:在你看来,美克竞争力从何而来?

冯东明:我相信竞争力源自于你的努力和勤奋。2015年年初,美克美家零售店面升级,我会拿出精力亲自去做,亲自设计消费者进门时所看到的铜钉,亲自选择线条搭配等等。作为集团董事长,上市公司的大股东,我想我这么做的时候,和同行拉开5年到10年的距离是有道理的,因为其他人不会这么做。

家居这一块我们是有DNA的,有先天性再加上后天的勤奋,我们的竞争力就在这里。你有能力,但你不去做也没用。如果你有能力,有才华,然后把它用到你的产业当中去,那么这个竞争力是硬的。

实际上,在找到家具制造业以后,我是非常高兴的。当时先去美国的是我夫人,她到那儿之后就告诉我这个产业是可以做的,我们学艺术的很容易感受到那种居室文化的美好。因此,美克从开始的定位就不一样,我们选择做优质企业,为了这个目标我们可以用时间、金钱,甚至用获利机会去换取竞争力。

至于精细化工,有人会说你没做过化工,凭什么有竞争力?当初我说,如果不把ISP的技术引进过来,我们就不做。ISP是美国的特种化学品公司,做隐形飞机涂料,在这个领域是最领先的,我们要做就要做最好的。在说服ISP把技术转让给美克之后,我在工厂对所有的专家说,做这个化工我就用两个气,都是上帝给的,一个空气,一个天然气,我们要做到物料平衡,要做到环境友好。

要么不做,要做就必须照这个来。为什么?其实创新的本质是限制,没有限制就没有创新。我们一开始对自己就有一个限制,限制自己以后,在这个领域中就有了高的起点和要求,做到之后你的竞争力就在这里。就像苹果,它的创新很大程度上都是乔布斯限制出来的。

HBR中文版:是不是那些美克不做的事情让美克变得更强大?

冯东明:是,一定是。决定做精细化工,我跑了欧美很多国家,发现它首先必须是环境友好型。作为企业家,我们只有这样做才能让美克和每个员工的自尊不会受损,我可以赚不到钱,但是我不能带着大伙受到歧视,我们不能给社会添乱,我们做的事本来就应该受到社会的尊敬。

HBR中文版:要是真的赚不着钱怎么办?

冯东明:这个世界上的盈利方式有好几种,有的是先投入再盈利,有的是一边投入一边就有回报,还有的是长期投入长期回报。世界是公平的,没有免费的午餐,如果你在市场上投入,投入你的客户和用户,你一定会有回报。投入的时候,让客户感到有价值,你就有存在的价值,有价值就不会赚不到钱。如果不是这样,互联网经济就根本没人懂了,实际上他们相比我们实体经济,只是先让你跳进来。等你尝到甜头后,就离不开它了。

变革要讲究动态平衡

HBR中文版:美克做的是实体经济,你们会拥抱互联网吗?

冯东明:我们现在就是要拥抱互联网,实体经济不能只有领地意识,仅仅去守住现有的蛋糕是不行的。现在实体经济受到互联网冲击的时候,我们一定要面对它,要么被它冲击、颠覆,要么你去拥抱它,融合它。我们要利用数字化网络时代的机会去做家居和化工。

美克家居马上就会启动线上的计划,店面也会进行智能化升级。我们的化工实际上只做了10年,杜邦做了上百年,我们不能把自己定义为一个传统的工业企业,也许化工现在还没有受到数字化的压力和冲击,但是当你真的感觉到之后,其实已经晚了,你会变成跟随者,然后又要开始保护自己的阵地。因此,现在就要为变革做打算。

另一方面,尽管数字化很重要,但你也不能把互联网说得不接地气。做实体经济,我们崇尚数字的科学性,数字化的技术是能给实体经济带来贡献的,而不是来掠夺的。你看美国、德国和法国这些国家,他们的实体经济都是几百年的企业,它们的工程师团队很难被互联网工程师取代,所以你动不了它的奶酪。但是,中国的实体经济太脆弱,底子太薄,它们就受到互联网公司的很大冲击。

HBR中文版:除了数字化冲击,如今这个时点你最大的感受还有什么?

冯东明:现在整个政经环境非常冷。我们的经济严格来讲,从所谓的结构性调整的矛盾,已经变成需求疲软,无论是内部还是外部需求都非常不足。

HBR中文版:既然经济大背景如此,作为企业领导人该如何应对?

冯东明:对美克来讲,现在的寒冬其实是好事。逆风起飞,飞机才能飞得高、飞得稳。我们的家居部分,从成立开始就一直在这个环境当中发展,它不属于那种有波动有周期的行业,家具行业就是不温不火,我们做了这么多年,已经是领袖地位。当整体经济下行的时候,我们有机会去扩大市场规模,扩大我们的粉丝群,还可以利用机会做一些兼并收购。

家居我们可以自己做,因为我们供应链是一体化的。但是,化工部分的做法会有些不一样,化工需要的是生态圈,我们和中石化、中石油、巴斯夫(德国化工巨头)合作,还会和一些下游的化工企业合作,方式有战略合作和合资。我们是特别容易合作的公司,加上我们的品牌与诚信,我相信面对行业压力的时候会获得更大的机会。

其实,还有一个背景。以前美国在后工业化的时候,我们接了它的球,它开始做后工业化的转型,现在它到了再工业化的时候,我们还在工业化,这是一大挑战。人家再工业化进入4.0,把一部分订单拿回去到美国直接做一个机器人工厂,我们还没有后工业化,反应慢的时候还被越南、马来西亚拿走了一大堆订单。所以,我们必须要自主升级,美克的家具工厂自动化(FA)战略升级实际上已经悄悄地进行了3年。

HBR中文版:美克此前还收购过两家美国家居公司Schnadig和ART,是否也是应对之策,收购过程中碰到过什么障碍吗?

冯东明:美克还是要走国际化的路,现在我们的出口都是用收购的这两个美国品牌,直接到全球市场上销售。我们在美国收购这两家公司,并没有被世界讨厌,因为我们从来没有做过那些让人感觉粗鲁的举动。李克强总理在两会的时候,专门让我讲了一下走出去的战略。

我说走出去不仅仅是产品走出去,管理走出去,关键是你的文化也要走出去,你要把你的文化,人性化的管理带过去。比如,我们收购这两家公司之后,一个中国人都没有派过去,这已经很多年了,从一开始我就不派,我觉得没有理由要让人家感觉到被控制。虽然我们说着不同的语言,甚至过着略有不同的生活,但我觉得这两家公司和美克的心是在一起的,就像洪水决堤,一旦打开总是会那么倾泻着。

HBR中文版:2015年是美克“五五”规划的收官之年,美克的“六五”规划和未来图景是什么样的?

冯东明:实际上,在这方面我有一点内疚,也有一点遗憾。因为我们在五五规划中,突然变得保守起来了,基本上是在适应这个环境,处在调整期。现在的商业节奏很快,在新常态下不确定性周期的频次变多了,以前周期比较长,现在变短了。

就像冲浪,当浪的速度变快,你的冲浪速度要高于它才能获得平衡。美克在2016年到2020年,要回到我们自己的DNA,回归美克以前的特点,讲究动态的平衡。目前零售业5年的变化相当于过去50年的变化,如果不改变,5年以后你就已经边缘化了。

因此,我们以后的做法,比方说中期的调整,年度的经济工作会议,要变成每个季度的调整。为了节省时间提高速度,预算可以先不审,你先做,做完之后再秋后算帐。互联网不是讲“天下武功、唯快不破”吗,我们还是要在快字上下功夫。

HBR中文版:美克有没有什么东西是一定不能变的?

冯东明:我们目标不变,我们不会去经常修改梦想,但是我们达到目标的方法会根据情况做出调整。我们要做优质企业,我们的DNA是艺术的,艺术是研究人的情绪的科学,我们坚持品牌战略,这些东西我们不会变。

操守乃企业领导人基础

HBR中文版:那你的目标是做艺术家还是做企业家?

冯东明:你还是愿意触碰到我的痛处(笑)。我的目标不变,那就是不能当艺术家,我要当企业家,我要对美克这么多员工负责。但当初我们的确是怀揣着艺术的梦想去发展企业的,没想到艺术的翅膀能让我们飞这么远,从这个角度来讲我们也得益于此。

做实业的人,就是要把事情做出来。这一点与艺术有相通之处,真正做艺术的人,比如做造型艺术、画油画、搞雕塑等等,你都是要动手的。而当你动手的时候,把它做好是最关键的。你有想法、有设计,但是做出来的作品品质不够,是没办法打动人的,有时候连自己都打动不了。

我记得以前远大空调的张跃,他管理企业的方式很多人都不理解,他把每个方面都规定的好好的,员工手册上甚至规定员工早晨刷牙必须刷几下,晚上睡觉几点熄灯,鞋子怎么摆放等等,他都有详细的规定,但是我很理解他,因为他也是学美术的。实际上,他是在做细节管理,这是艺术带给他的职业习惯。

HBR中文版:你觉得你是个直觉型的领导吗?

冯东明:我觉得“和”字最重要。直觉加数据,这是现在的说法,我过去有个说法,叫直觉加细节。数据背后没有细节,数据也是空的。数据背后是什么?就是细节,细节是对具体那件事的反映。对于大环境和行业的一些判断,企业家的感应力很重要。

所谓的直觉其实就是你对于环境是否敏感,作为企业领导人,必须要对环境保持高度敏感。因为商业的旅程和一个人去旅行是一样的,你要想好途中会去哪些国家和地区,那个地方是什么气候,你该带雨伞还是带风衣,带拖鞋还是带棉鞋。企业家要进行战略判断,必须具备这种敏感。

HBR中文版:你认为企业领导人最重要的素质或者说最重要的工作是什么?

冯东明:领导力应该有三个维度,第一个是水平,就是他的资源价值。我觉得作为领导人,他的水平就是他的参与程度,他的责任感,领导人一定要具备这种责任感。第二个是能力,就是他的能力价值。能力怎么来?能力和勤奋相连,你可以笨鸟先飞,可以用汗水去总结经验。同时,能力也是时效性和执行力。第三个是操守,就是他的道德价值。这三个维度操守是基础,我觉得领导人最关键的在于品德,做人最重要,这是前提。

HBR中文版:“美”这个词似乎对你和美克都有着特殊的意义,美是美克的核心价值观吗?

冯东明:实际上美在我的心里,就是一定要有愉悦的感觉。人最终都要走向死亡,哲学就是要让我们面对死亡的时候从容、愉悦,人生无论走了多少年,你都应该微笑着面对死亡,不要恐惧。有的时候,我们与生俱来的感觉就在那里,任何时候能感受到愉悦就是一种美感,比如我们偶然的邂逅带来这一场交流,如果非常的流畅,这就是美感。同样,美感对于一家企业非常重要,对美克来说更是如此。

HBR中文版:你在美克碰到的最大挫折是什么?如何解决的?

冯东明:其实美克历史上最难过的日子,是在1990年、1991年、1992年的创业初期,那段日子真的是很辛苦,但是自从我们走了家具制造代工出口这条路以后发展就很快了。上市以后,做零售、做化工的时候又是一个坎,但这是一种增长的痛苦,这些不是生死存亡的挑战。

它是一个抉择,如果你抉择错了可能面临生死存亡,比如反倾销以后,我到底还做不做,上市以后,我到底拿不拿钱出来做零售,虽然事后证明我是对的,但那个时候的抉择才让我躲过这一劫,要不然真的会很痛苦。我们一直比较低调,比较从容,只是本本分分地做一个企业应该做的事情,当然也得到了应该得到的回报。