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柳井正日本首富日本首富柳井正的“抄”和“超”

2018-01-14

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文章简介：不过不和谐的尾音是Jil sander宣布这一季过后将全面终止跟优衣库的合作.从这一跨界合作之初的一拍即合到如今的分道扬镳,柳井正被Jil Sander不客气地

不过不和谐的尾音是Jil sander宣布这一季过后将全面终止跟优衣库的合作。

从这一跨界合作之初的一拍即合到如今的分道扬镳,柳井正被Jil Sander不客气地“甩了”。

据传,分手理由是Jil Sander本人不喜欢柳井正以报纸夹带广告这种“土包子”的方式来推销 J系列。

这一跨界合作以不愉快告终,柳井正进行全球扩张的野心似乎并没有受到影响。在他看来,一胜九败是常态,反败为胜靠的是先漂亮地复制对手,再给对手完美一击。

师从佐丹奴

青出于蓝而胜于蓝,对柳井正来说,这句中国古话再熟悉不过了。

如今,迅销公司(Fast Retailing)的经营理念就是完全从香港佐丹奴创始人黎智英那里学来的。

早在1987年,优衣库还只是一家来自日本小县城的小品牌。当时,柳井正从父亲那里接手优衣库。在最初16年间,柳井正基本完成了优衣库在其大本营山口县周边的店铺扩张。对于以后何去何从,柳井正一度迷茫。日本市场甚至海外市场的开拓,对于当时的柳井正来说只不过是痴人说梦。

就在前一年,也就是1986年,中国香港的佐丹奴却在创始人黎智英的带头下,开始运作一套“Fast Retailing”的供应链运作系统,可以实现定时定量快速交货。可以说这一模式也就是后来大红大紫的快时供应链的“雏形”,开创了一种零售业态。

后来,柳井正专程奔赴香港拜会黎智英,以期寻求合作机会,不料却被黎智英婉拒。不过,够豪爽的黎智英并不想打击一心求好的柳井正,反倒将“Fast Retailing”这一整套服装供应链秘笈倾囊传授。

如今看来,这一理念的传授不知道要比单纯的合作实惠多少倍。柳井正事后自称,“香港之行给了我很大信心,其貌不扬的黎智英做佐丹奴做的事,我做优衣库也没理由做不好。”

此后,出于对“Fast Retailing”的推崇,柳井正开始对优衣库动大手术,并引爆了当时日本服装零售业的销售革命。1991年,柳井正还正式将公司名改为Fast Retailing(迅销公司)。

反过来,再看曾经的师傅——佐丹奴却逐渐没落。 1995年,佐丹奴的第一大股东黎智英还同时是香港《壹周刊》的老板,当时《壹周刊》被封杀,直接导致佐丹奴在内地店铺扩张也受到影响。

佐丹奴董事局要求黎智英辞去董事会主席一职,至少从表面上划清了佐丹奴跟黎的关系。

经此一番折腾,曾经被冠为“亚洲GAP”的佐丹奴元气大伤,这一名号也旁落至优衣库身上。

2006年,迅销公司总市值达到佐丹奴的11倍以上,并多次意欲将佐丹奴收入囊中,上演了一出“青出于蓝而胜于蓝”的好戏。

复制GAP

在上世纪90年代中期,尽管优衣库已经荣升“亚洲GAP”,但柳井正似乎并不满足于这一名号。他扬言,优衣库一定要超过原版,跟美国GAP直接展开竞争。

如何超过GAP?柳井正的思路依然是先抄后超。

1995年秋,优衣库新一季产品全线投入市场。让柳井正未意料到的是,由于优衣库设计、企划、生产三块业务各自为政,沟通出现严重缺陷,市场反馈很快给他狠狠地给上了一课,当季推出的色彩灰暗的单色调款式系列产品全军覆没。

当时,柳井正正在为公司组织架构“拨乱反正”忙得焦头烂额,美国GAP又来势汹汹地杀入日本本土市场。

同样采用SPA模式(自有品牌服装专业零售商),同样走的是从商品策划、设计、生产、直到零售均由总公司负责的一体化之路,不一样的是,当时的GAP品牌知名度远远超过优衣库。

GAP自行设计产品,并在生产环节派人去工厂进行实时跟踪管理。这一做法有效保证达到款式品质的双优标准。凭借强大的终端采集、物流配送,GAP可以实现快速设计、快速生产、快速上新。彼时,这些都还是优衣库的“软肋”,对其日本本土市场产生巨大冲击。

许多日本消费者甚至买了优衣库的衣服,将购物袋偷偷塞进垃圾桶,却大方地换上GAP的购物袋。

这一度让柳井正很受伤,开始思考更好的商业模式,以打倒GAP这个“外来的和尚”。

这一次,柳井正的做法依然“中国味”十足,走农村包围城市的打法。

GAP在日本的市场触角仅限于东京这样的大都市,并没有覆盖农村地区。柳井正决定避免跟GAP在东京等都市市场正面竞争,转而发掘广大农村市场。因为日本地铁交通比较发达,优衣库开始把标准化店铺切割,按照市场容纳量,分别开设大、中、小店,并在农村、城市同时拓展开来。最终,GAP被小到便利店、大到繁华地段均有分布的优衣库打败了。

与此同时,柳井正还积极练内功,将设计、企划、生产、物流几大环节重新优化梳理,最终实现各部门“无缝沟通”。

1998年10月,优衣库推出了摇粒绒面料设计的系列产品。这一系列产品本身速干且保暖,最重要的是1990日元的震撼低价,对于当时平均日薪1.5万日元的日本工薪族来说,是必须入手的必备品。

一款摇粒绒产品当年创下卖出200万件的记录,次年又卖出了850万件,到2000年,历史性地卖出了2600万件,甚至被当做一种平民消费文化现象来解读。

在柳井正看来,这一畅销品的完美市场表现是对公司各环节效率的一次检验,它证明各部门的无缝沟通是有效的,公司组织架构改造暂时成功。

如今回头来看,在日本本土市场跟GAP大打出手,优衣库是完全受益的一方。自此,优衣库不但在日本本土站住了脚跟,柳井正全球化扩张的野心也被激发。

模仿ZARA

打败了GAP,柳井正又开始向一个对手开刀,这一次,对手轮到了ZARA。

不管是在欧洲市场,还是亚洲的日本市场、中国市场,来自西班牙的ZARA都像是一匹所向披靡的狼,成功杀入各大市场。优衣库也越来越强烈地感觉到了来自ZARA的市场威胁。

对于柳井正来说,日本本土市场、中国市场都是优衣库的大本营,绝对是不能输的必争之地。

日本作为优衣库的大本营,市场重要性不言而喻。对于中国市场的重视,也不难解读。如果没有中国85家优衣库代工厂的廉价劳动力以及超强的成本控制能力,支撑了其85%的产能,优衣库不可能做到物美价廉。同样,没有中国日益膨胀的消费市场,优衣库的全球化扩张之路不会在如此短的时间内见效神速。

跟ZARA的较量,柳井正再次选择了先模仿、再包抄的打法。

2008年,ZARA母公司西班牙Inditex集团发布了这一年的第一季度财报,ZARA创下了22.2亿欧元的销售额记录,比上个季度同比增长了9%。反观当时已经连跌4年的GAP,则又下降了10个百分点,跌至21.7亿欧元。