【郭为的三任妻子】郭为身价
11月20日,神州数码(HK:0861,以下简称神码)连夜发出公告,因MBO(管理层收购)而实施的全面要约收购程序已经结束,仅17.5万股公众股份(占总股本0.02%)接受要约收购,向联合收购人卖出了股票,其余43.26%的股份仍在公众股东手中。这也意味着郭为终于从几个月来“私有化”的质疑声中“解套”出来,神码暂无“私有”、退市之虞。
此前,持有神码47.43%的股权的第一大股东联想控股,将29.6%的股权出售给赛富投资基金、弘毅投资和IDG三基金,另一股东GA将13.34%的股权出售给神码总裁郭为和赛富投资基金。8月8日,神码公司在香港发布最终股权转让公告,称软银赛富以20.15%的持股比例成为第一大股东,联想控股的持股比例下降为17.83%,退居为第二大股东,联想控股旗下的弘毅投资则以8.82%的比例新晋为第四大股东。
最引人关注的是,神码总裁兼CEO郭为的持股比例从原来的0.1%上升到10.29%,一跃成为公司第三大股东。正因为此,坊间出现了神码欲“私有化”或“转投A股上市”等声音质疑。过后不久,股权转让协议顺利获得了***批复,以及联想控股派出的董事会***李勤缺席神码创新科技周,这都引发外界浮想联翩。
质疑不是无中生有,赛富基金总裁阎焱曾经撂出话来,考虑将神码私有化,如果成功,未来上市地点或许是A股也可能是纳斯达克等地。然而,最后交易显示,由于仅有0.02%的流通股向管理层让渡(郭为最终持股数为10.47%),神码私有化进程暂告一段落。
7年前从联想走出来的郭为,与杨元庆同时从柳传志手中接过大旗。相比在国际上日益受人关注的前者,几年来郭为显得颇有些寂寞。现在,随着MBO的结束,郭为一跃成为公司大股东,有了更大的决策空间,神码全面进入了“郭为时代”。
1988年, 郭为加入联想,从此12年间11易其职,多次受命于危难之时,为联想PC的成功立下了汗马功劳。也正是因郭为的过人能力,让柳传志在挑选接班人的时候,大费脑筋。柳传志有一次用孔雀和老虎来比喻企业的领袖人物:孔雀善于展示自己的美貌,以此影响别人心甘情愿地跟着它走;老虎依靠自己内在的力量,威风凛凛,震慑四方。他认为郭为是“孔雀”型,杨元庆是典型的“老虎”型。
当年联想拆分,柳传志对外界给出了多条官方理由,事情的真相是,他当时打算让杨元庆接班,郭为做杨元庆的副手。可“一山难容二虎”,而柳传志又舍不得让郭为走,所以才要另外搭出一个舞台。郭为已经记不起来,柳传志于何时何地第一次和他谈分拆的事情。
在郭为的感受中,这是一个酝酿的过程,柳传志将此融入到了联想怎样发展的战略讨论中,这样很自然就要谈到品牌业务与代理分销业务的差异性,以及基于这种差异性上的不同管理风格和经营模式,很自然地就要谈到合在一起会怎么样,分开会怎么样。到1999年,柳传志正式向郭为捅破窗户纸,说要将他分拆出去的时候,郭为也不觉得特别突然,因为这些事情原来都差不多讨论清楚了。
公司在法律流程上的分拆要等到2001年才能完成,实际分拆却是在2000年春天开始的。其基本原则是由杨元庆统帅全部联想品牌的业务,而将代理业务和系统集成归于郭为旗下。把一个拥有几十家分公司、几十项业务、一万名员工、20亿元资产、200亿元销售收入的庞大公司一分为二,谁都知道这不是一件容易的事,而且要冒极大风险。
柳传志每天和几个元老商量,希望把副作用尽量减小,还召开了无数次执行委员会会议。但是他知道,那些最重要的问题通常不能在会议桌上讨论。杨元庆和郭为在公司的重大决策过程中一向都是重要人物,但这次不同,两人直接牵涉在利害之中,所以很难从容周正。
兄弟分家是“一边倒”的局面。结果是由杨元庆继承大统,只将公司大约10%的财产、20%的员工、20%的业务和20%的销售收入分到郭为名下。郭为名下资产和员工比起杨元庆那一边少了很多,他并不在乎这个,让他伤心不已的是,他失去了“联想”这块招牌。
当时,联想品牌的归属成了分拆过程中最棘手的问题。公司一分为二之后,主持自有品牌业务的杨元庆显然顺理成章地继承了公司名称、商标以及由此带来的价值40亿元的无形资产。股票市场上的“00992”也都归属在杨元庆名下。郭为曾设想为自己领导的公司起个“联想科技”一类的名称,还援引方正公司有个“方正电脑”,又有个“方正科技”的例证,说明自己的要求并不过分。但杨元庆坚决不同意分拆之后的两个公司共同使用“联想”。从公司制度和股市规则上来说,这也是不被允许的事。
最后是柳传志亲自出面,半是劝慰半是命令地要郭为“另找名字,另跑台子”。别人说的那些道理,郭为和他属下那些高级经理们又何尝不知,可是他们全都在感情上无法接受。想到自己在过去12年里为了“联想”这块品牌呕心沥血,情深意笃,可一夜之间竟不再是联想人了,据一位联想员工回忆——“郭总当场痛哭。他后来对属下员工谈起这事,还会眼圈发红。”
神码高级副总裁林扬在一次演讲中,形容郭为2000年5月12日从柳传志手中接过“神码”大旗时“表情很自信,心里却很迷茫”。被分拆时的神码只得到了占联想31%的营业额和15%的利润的资产,在品牌、自有产品都划归联想之后,剩下的只有分销和系统集成业务,软件业务的比例微乎甚微。当时联想PC业务的毛利率为13.16%,而神码最主要的分销业务的毛利率为8%——郭为和分到他手下的2500名联想员工毫无退路。
神码上市前,郭为去美国路演,有一家投资公司不让郭为看准备好的材料进行推荐,他们给了郭为一块黑板,让他在黑板上讲。投资者问了很多关键性和前景性的问题,郭为不看稿子反而讲得更好,投资人听完很兴奋,一口气买了神码很多股票。
2001年6月1日,神码在香港主板正式挂牌,以3.75元高开后,升势持续,一度见高4.25元,较招股价3.68元升0.57元,升幅达15%,收报4元,比上市价3.68元高出8.7%。神码一共发行了8.45亿股,市场总值相当于联想的十分之一。
当时,郭为喊出了 “再造一个不叫联想的联想”的口号,开始举步维艰的业务拓展。神码请来著名咨询机构麦肯锡,经过一年多的诊断,麦肯锡给神码开出了三张“药方”:一是通过电子商务改造分销体系,成为供应链管理型企业,榜样是英迈国际和香港利丰;二是让渠道分销前移,成为合同制造企业;三是供应链管理、软件集成和网络基础设备“三箭齐发”,最后整合到IT服务大旗下。
仔细斟酌后,郭为采纳了第三张“药方”。郭为当时认为,“这是一条真正能够实现神码企业价值的道路,是兼顾长期利益与短期利益的最好方法。”
由此,神码全面出击,在海量分销、手机分销、增值分销、集成、网络、IT服务和软件几大领域迅速完成了布局。其宣传口号也由 “无限创意始于联想”改为“IT服务中国”。
2001年,神码一行人突然出现在美国的一家小软件公司,并要求与之签约代理合作关系。当双方的业务合作转入正轨之后,双方也开始互相熟悉起来,这家公司的总裁突然问林扬一个问题:“我们是一个小公司,你们为什么找到我们,而且还专程跑到美国来?”
林扬听罢哈哈大笑起来。原来,麦肯锡在给神码做业务规划时,给神码列了一张单子,并告诉神码,“如果你想把分销业务打造得更强大更完善,你必须代理上面所有的产品。”而这家软件公司便名列其中,而且在中国并没有业务,因此,林扬等人亲自去美国与之谈合作。
从分销起家的神码曾进行了两次大规模的业务布局,首先是通用信息产品事业本部。从2003年开始,神码把各个产品领域前五名厂商基本“扫荡”了一遍,把没有签约的厂商全部列下来,并挨个去谈合作,尽量把他们签下来。而接下来企业系统事业本部也同样做了一次大扫荡,同样做了一个图,把各个产品领域的强势厂商逐一分析,并尽力去签约谈合作。林扬在当年11月的渠道大会上相当满意地对《IT时代周刊》说:“麦肯锡当时给神码作的布局是相当完善的,任何企业的应用都不会逃出名单。”
对于分销与IT服务的关系,神码先后几次调整。有些时候的认识完全否认了上一次的认识。2004年年初,神码将业务进行全新布局,把三个业务模块并行发展,失去了原来“三级火箭”前后相继的发展替代关系。郭为自己也不否认:“未来如果做得好,并不排除每一块都单独拿出来运作的可能。”
但是中国的IT服务市场什么时候成熟,何时才能把真金白银送到厂商手里,多数人都心存疑虑。
在麦肯锡为神码打造的咨询报告中明确指出,手机是分销业务最具吸引力的机会之一,并预测1999-2005年中国手机市场复合增长率将达到26%。
冲着光明的前景,2001年7月,神码宣布代理中科健的两款新手机,正式进军手机分销领域。此前两个月,业界还流传着联想入主中科健的传闻。显然当时郭为对于自己的捷足先登相当满意,“通讯领域是一个传统IT企业的必然选择。”他在发布会上说。
但时隔两年,2003年8月19日,神码发布的2003-2004财年第一财季业绩报告称,截至2003年6月底,公司由盈转亏,当季亏损额高达1.49亿港元。带来巨亏的正是被寄予厚望的利润新来源手机分销业务。
外界很难想象,当时这账面上1个多亿港元的亏损给神码带来的危机。在2003年初,神码平均每日的销售额为4000万元人民币,平均每日到账3000万元,但每日支出人民币6000万元,资金大量流出,销售账款回收非常困难。对于巨额资金外流中潜伏的运营风险,郭为当然不会视而不见,他承认自己实际上在2002年底就已经意识到一定的问题,但是当时看起来公司业务正在迅速增长,似乎危机并不会马上到来。他回忆说:“要知道当时大家志气高涨,我也不好轻易打击。”
没有人能预知风暴何时到来,但一般总会比当事人想象中要快。然而从表面看来,这并不是一场真正的风暴,相对于2002年年收入超130亿元的大型企业,1.4亿港元的亏损并不严重,但在2003年3月,神码的应收账款高达16亿元人民币,存货近11亿元人民币。更糟糕的是,由于其后SARS疫情爆发,公司80%的收入来自北京、上海及广州,而北京与广州是疫情重灾区,这导致手机销售价格的下跌。郭为还没想到的是,此时又赶上手机产品更新换代,彩屏取代黑白屏。高估自己吃货能力,且未能对市场走势进行准确研判的神码,错误选择并大量库存了被市场很快淘汰的机型。
1.4亿港元的亏损几乎使神码的资金链崩断,而曾被寄予厚望的IT服务,还没有任何能力帮助神码脱离困境。最后还是老帅柳传志出面以联想控股担保,从银行获得贷款,才将神码从一招不慎的困境中解救出来。
巨亏财报发布之后的几个小时,来自郭为的电子邮件发到了每一位神码员工的电子信箱里。“作为集团的总裁,(我)负有不可推卸的责任,没有带好总裁室和公司高级干部的班子,没有及时问责,采取措施,使有些问题到了不可收拾的程度。我向全体员工道歉,向股东道歉,并提议对我进行处罚,削减1/3的工资。”郭为在邮件里反思道:“我们的步伐走得太快。当我们看见去年手机分销有很好的成绩,便过于急速地发展,把目标定得太高。但是卖手机跟卖个人电脑不同,手机的生命周期太短,价格很快要向下调。”
在手机业务的“珍珠港事件”发生之后,郭为一度因为压力过大而身体欠佳,成为其职业生涯最为危急的时刻。
2006年,苦熬五年之后的郭为终于可以换一种活法了。2005年12月公布的第三季度财报宣布,神码营业收入超过147亿港元,净利2.06亿港元,一份出色的五年成绩单已经是意料当中的事情。
但是,对于郭为和神码过去的业绩,市场的评价并不完全一致。褒扬者认为,郭为敢于选择IT服务大战略。而批评者也围绕着IT服务,他们认为过去几年郭为在IT服务战略的实施方面操之过早,操之过急,直到今天神码的IT服务收入所占比重并无质的变化。
一方面,神码的经营收入翻番,利润翻番;但另一方面,其利润水平并不甚高,以高利润服务行业为目标的神码的利润水平甚至不如许多制造企业。虽然,神码IT服务业务在过去的几年时间当中维持了一定的发展速度,但是却始终没有改变分销业务占总体营业收入70%以上的现实。
股权方面的脱胎换骨,是柳传志用“新思路”改造“老神码”的最后一次试验。
虽然曾经多次与英迈等IT分销巨头传出“绯闻”,也曾小规模收购过国信北方、思特齐等IT服务公司,但是神码总体上仍然是感觉放不开手脚。
作为神码的总裁兼CEO,郭为其实只持有公司0.1%的股份,那1060万股的期权也都是2003年11月之前授予的。在神码内部,郭为就像是国企的老总,处于一种当家不做主的尴尬状态。而由于各种原因,在联想控股原有的体制下,神码管理团队的激励机制并不能够得到满足。
要解决这些问题,多数业界人士均认为郭为和神码都必须走出“联想情结”,不要把自己作为联想的历史遗产,而要把自己作为一家创业公司来看待。当然,他们也必须得到自己的老板联想控股的支持。
好在联想控股总裁柳传志这些年来在投资领域大展拳脚,已经体会到要真正做好一项新业务,就必须采用新办法。“如果说以前我是导演的话,以后还要退到制片人的位置上去。”在管理联想控股旗下几家投资类公司的时候,柳传志给了他们更多的自主权。
现在,柳传志终于要改造“老神码”了。即使现在不改,神码也会越来越边缘化:虽然它的发展还很不错,但它在“联想系”中的相对地位却一直在下降。如今,联想集团已经成长为一家年营收150亿美元的跨国公司,联想投资、弘毅投资和融科置地的业务也都做得风生水起。而神码却是市值只有30多亿港元的“小”公司而已。这个时候,只有“走出联想”,才有可能塑造出一个“新神码”。
如今,顺利MBO后的神码已不再是国家资产,从联想转嫁到公司的那些中科院的干系,瞬间被撇得干净。同时,神码也不再是联想的关联交易了,杨元庆的联想和郭为的神码,不再有君子协定,可以杀得眼红,红刀子进白刀子出。更为灵活的是,只要有钱,谁都可以收购神码,戴尔也可以,国美也可以。
从经济学理论的角度出发,一家公司通过上市渠道募集到足够的发展资金并逐步发展壮大,达到一定规模后退出资本市场自由发展,从此不用再看资本市场的脸色,也不用再承担分红、派股等成本,对于公司的创始者和幕后老板来讲是“实现利益最大化”的必然方式。在完成私有化并最终退市之后,公司将不再需要定期公开披露财务数据等公司信息,其透明性将大幅下降。
在承载着中国梦想的联想在国际上日益光大的同时,神码却可能向着私有化的轨道上滑行,沦为私募基金逐利的手中纸牌,实在有点令人感慨。
“这是最好的时代,也是最坏的时代。”对于郭为来说,今后可以甩开膀子大干一场,从没有过的游刃有余的感觉令他跃跃欲试。但与此同时,在内心深处有着深刻“联想情结”的他,也许会感觉隐约的失落……
