谭旭光女儿 谭旭光:董事长别干CEO的活儿

4月11日,潍柴集团与意大利法拉利缔结品牌战略联盟。在此之前,已有意大利法拉帝、德国凯傲、美国马尼托瓦克、法国博杜安……相继与潍柴展开合资合作,再加上归入山东重工旗下的亚星客车(600213.SH)、陕西重汽、山推股份。

一个横跨发动机、重卡、客车、游艇、赛车、工程机械的世界级机械王国雏形显现。这不禁令人回忆起八年前的那一幕:潍柴动力一口气吃下湘火炬,顺利获得陕西重汽、法士特、株洲火花塞和东风越野车“四大金牌资产”,缔造了一条黄金产业链。

时隔八年,“谭大胆”锋芒依旧,气魄更大。在与意大利法拉利签约之前,3月27日,山东重工、潍柴集团董事长谭旭光曾在省管企业负责人会议上做过一个典型发言,其中亮点颇多。记者此时将其讲话录音整理出来,以飨读者。 记者 陈川 采访整理我认为,一是抓预算,二是抓考核,三是抓人才引进。

为什么要收购 游艇公司?

2012年,面对国际经济危机,国内经济下行,从数据上看山东重工的业绩有所下滑,营业收入下降了16%,利润下降了60%。这是一个装备制造企业,处在一个与生产资料关联度较大的行业。

此前,我们一直是在顺境中发展,营业收入、净利润都是翻倍增长。我算了一笔账,十年内我们累计完成了5000亿元营业收入,360亿元净利润,我也一直担心,如果有一天形势急转直下,我们靠什么取胜?

如今看来,担心正在变成现实。

所以,2012年,我们动作比较大,全年共抓了三件大事。

一是战略重组全球最大的游艇制造商——意大利法拉帝集团、世界首屈一指的工业叉车制造商和液压技术的全球领先者德国凯傲集团、美国马尼托瓦克公司下属的泰安东岳起重机厂。

在经济危机的形势下,我们把最重要的资源放在了全球并购上。

很多人就问我,老谭,你们收购那个游艇干什么?

我在此讲一下(原因)。游艇是个高端奢侈品品牌,属于消费产品,它能给我们带来两个机会。未来十年,中国的游艇产业是个新兴产业,预计产值将可能高达3000亿元以上;其次,我们也可以借此机会调整一下单纯与生产资料结合的产业、产品结构。

而重组德国凯傲,主要是考虑到,中国工程机械、汽车领域的关键液压部件,99%以上被国外垄断。这个市场在全球每年有高达500亿美元的存量。我们收购凯傲集团的目的,就是间接控制林德液压。

二是进一步加大人力资源的开发和引进,国家“千人计划”人数达到了6个。这方面,我是这么想的:企业要发展,尤其是这种传统企业,光用自己身边的人没有希望,我们的既定目标就是,未来三年内,引进人才比例要达到30%,特别是高级管理人才。

三是全球CEO大会。我们在厦门召开了一次大会,把散落在世界各地160多个子公司的CEO聚集起来,第一次尝试用英语开会,所有的与会者都要用英语交流。我们现在国际化战略,最大的问题就是语言不通。即使是连滚带爬能说两句,也不能真正理解人家本地语言的文化内涵。

董事长就是要抓预算对2013年,刚刚结束的全体领导干部会议确立了一个新的工作思路,共分解为几项重点工作,这次来国资委开会,正好分享一下。

第一是整合。2013年被确立为整合年。

我们2012年在全球花了100亿元人民币,如果这笔钱花出去,不能带来增量的变化,那就是资源的浪费。按照规划,法拉帝集团未来三年能达到160亿元的规模; 凯傲集团要实现50亿欧元,400亿人民币。

只有整合到位,我们的投资才是有效的。我认为整合分为市场整合、业务结构整合和产品整合,最终形成合力。

第二实施预算管理,建立高效的运营管理体系。

在座的各位都清楚,这些年,我们管理企业,所谓预算管理基本是无效的。我们160个子公司,99%也都是无效的。2013年,我们把预算和运营融合到100%,哪怕是80%-90%,那都是成功的。

董事长抓什么,从我来讲,就是要抓预算。预算不到位,就谈不上管理。通过并购,我们对这一点深有体会。比如意大利法拉帝集团,他们的管理团队,每天都是按照预算来研究自己的工作措施。国外,预算与考核体系是相匹配的,都是按照一定的考核指标体系来研究,来指导运营。

我们不是,我们就是单纯的干,布置完了,顶多半年一检查。同时,我们也弄不清,预算到底是个什么指标?以前都是把它当作一个规模指标,只关心销售收入增长,不注重利润,这样的企业实际上是不可持续的,一旦市场有回调,这个企业就要出问题。

2012年,商用车全行业亏损,重型汽车全国产能达到了200万辆,它能不亏损吗?大家盲目的投资,这就是预算指标抓的不好。

300万挖来人力资源大师第三,建立起以KPI(关键绩效指标法)为基础的人力考核体系。

2012年,我们引进了一个国内人力资源管理大师。为了引进这个人才,我花了300万元,谈了6个月。这个人经过三个月调研,他提出一个问题:我们的岗位分工明确,但对谁负责弄不清楚。大家都喜欢吃大锅饭,谁对谁负责,谁对谁汇报搞不清楚。这导致我们的岗位考核能力比较差。

以前,我们传统国有企业,都是用几个简单的数字为考核依据,无法撬动岗位考核,最后就稀里糊涂过去了。

我认为董事长应该抓什么呢,一是抓预算,二是抓考核,三是抓人才引进。如果我现在扎在车间里,穿上工作服,我这个CEO就不是世界 CEO,成了潍坊的 CEO 了。我们走出国门,见的都是水平比我们高的人,回来的时候,如果在车间里都是管理水平比你低的人,职工们对你再奉承两句、吹捧吹捧,甚至忽悠你,你也飘飘然了。

从国外看,公司考核就是一个KPI。比如我们的凯傲集团,2012年管理团队完成了年初预算,得到了120万欧元的奖金,相当于1000万人民币。在老外看来,我完成了指标,你董事长、股东会就要给我多少。指标明确,考核到位,我拿钱也是该拿的,就这么简单。

第四,创新商业模式。商业模式创新不是一个运行模式的转变,而是颠覆性的,并不是说改变一些商业条件,就叫创新了,不是那么回事。我们收购的凯傲集团,有个信息给大家分享一下。凯傲集团2012年完成了48亿欧元,其中40%的营业收入、将近70%的利润是靠服务和解决方案赚的。

这跟潍柴不一样,潍柴是靠卖柴油机赚钱,赚了钱回来一算账,我们是赚了客户的钱。凯傲不是,人家说我给你提供了服务解决方案,为你增值,同时我也赚钱。在经济危机背景下,凯傲的拳头是服务,所以它受到的振幅就小。

同样是2012年,潍柴其中一个发动机产品,从6万台一下子降到了1.5万台,这么大的振幅。

通过这个例子,我们能够看出,商业模式创新有多么重要。

潍柴眼里的国际化什么样?

第五,我体会比较深的,董事长要抓好一个CEO(首席执行官)、CFO(首席财务官)队伍。

我们去年为什么要开一个全球CEO会议,就是要让美国的、德国的、意大利的、中国的CEO们在一起对话。大家都觉得这个会议开得特别好,会后大家的发言被编成一本书,每人一份带回去学习。在这次会议上,我的报告题目是《如何做一个卓越的CEO》,你应该干什么、想什么,不能干什么。而在我们很多中国企业里,董事长干的是副职的活,副职干的是部长的活,部长干的是员工的活。

第六是对标学习,加快国际化。什么叫国际化,我们有一个清晰的定义,就是三个三分之一:即海外市场三分之一、国内主营业务三分之一、服务型制造的后市场三分之一。这些年,我们一直在对标卡特彼勒。2012年,全球经济危机,卡特彼勒逆势增长8%。

不管经济形势多么差,人家仍在增长,这就是个榜样。第七要文化整合。我们现在全球有8万职工,其中2.2万在国外,彼此差异性很大。潍柴的文化是“责任、沟通、包容”,对此,德国凯傲集团提出来,他们非常认可“沟通、包容”,但对“责任”则有不同理解。在德国,实现自我价值是第一责任,而我们奉献是第一责任。

面对文化差异,进行文化整合,我认为不是一个文化去消灭另一个文化,而是包容创造出一个新的文化。

在我们的发展过程中,还有很多困难,但我相信,只要方向对了,路子对了,就一定能实现目标,谢谢大家。