保利陈洪生陈正人 保利集团董事长陈洪生:当军火商不好是一个曲解

如果说保利选择地产为主业是为了获得利润,选择文化作为其核心产业,则是布局长远。

保利文化集团股份有限公司(以下简称保利文化)总经理蒋迎春告诉《英才》记者,保利涉足文化产业是借鉴了西方发达国家文化产业发展的经验,在美国,近十年来文化产业占GDP的比重已经从20%提高到30%,中国文化产业未来的前景也一定会非常广阔。

与万达等涉足院线经营,华谊兄弟涉足电影制作不同,保利文化切入文化产业则是从会展、演出开始的。由于军贸背景,保利借助国际资源,在国内举办过俄罗斯珍宝展、英国歌剧院演出等项目。而在1999年,保利开始筹建保利博物馆,2000年,保利剧院改造,以此两项为突破口,保利正式进入文化产业。2000年3月,保利正式注册成立了保利文化公司。

"随着中国特色社会主义市场经济的发展,文化产业一定会成为朝阳产业。"陈洪生说,"WTO之后,文化领域进一步开放,我们的民族文化产业还没有起来,就可能被遏制,作为国企,我们当仁不让,要扛起发展文化产业的大旗。这也是保利会出手购买圆明园兽首铜像的一个初衷。"

曾经轰动一时的保利购买圆明园兽首,偶然中也有着必然。当时保利从投资的角度想去香港拍卖会购买几幅名画,碰巧国外两家拍卖行要拍卖140年前遭侵 略者盗抢的圆明园海晏堂喷泉上的铜兽首。舆论为之哗然,国家文物局两次发表声明要求停止拍卖,海内外社会各界群起响应,香港市民甚至走上街头抗议,但外国 拍卖行置若罔闻,拍卖依然进行。

"当时贺平和我正在欧洲出差,听到现场传来的消息,央企的民族责任感和军人的爱国情怀让我们当即研究决定买下兽首,避免国宝再次流失。"陈洪生回忆那段往事依然记忆犹新。

成功购藏牛首、猴首后的第三天,第三尊兽首"虎首"又亮相拍卖场。包括美籍华人、港澳台同胞在内的众多文物商同仇敌忾,不与保利去争拍虎首。

"当时我在保利博物馆办公室电话指挥前方竞拍。虎首起拍价320万港币,迅速便冲到800万,这时就只有另一家通过电话委托与我们较劲。那个拍卖师 也很不好,本来到1300万的时候对方已经放弃了,但是他迟迟不落槌,一直等对方再出价,急得我在电话中喊让拍卖官赶紧敲赶紧敲——虽然我们志在必得,但 也不能被他人牵着鼻子走,拍卖前我们研究确定的底价是1500万港元,过了我们就放弃。

这时已距离我们的底价很近了,真着急啊。感觉过了好长时间,对方才 又加了50万,我们迅速跟进,报出1400万,又过了好长时间,对方终于摇头放弃。国宝到手,我也终于长出一口气。"作为亲历者,陈洪生至今仍感慨良多。

保利文化拍下圆明园兽首无疑树立了央企社会责任的良好形象,而令保利高层意想不到的是,这对于保利地产后来的业绩也起到了促进作用。"当时,很多购房者都说,保利能够花3000万买兽首,房子至少不会烂尾。"韩清涛说。

后来保利将国宝展出与新盘营销结合起来,还成为某大学MBA的一个教学案例。"2010年,圆明园罹难150周年纪念日,我们在密云地产楼盘做了圆明园兽首展览,只做了一天,就来了1万多人。"据一位保利管理者介绍,当时保利地产在密云的项目尚处于在建状态。

"当时我们一片赤诚,秉承爱国之心,但最后我们也没有吃亏,这是多少广告都无法替代的。"陈洪生说。

以此为契机,保利积极探索文化产业,涉猎了除出版之外几乎所有文化产业门类,有过成功,也有过失败。保利文化直到2005年前后,才逐步确立起3大 业务板块:演出与剧院管理、艺术品经营与拍卖、影院投资与电影院线管理。

保利首创连锁式剧院经营管理模式,目前已在全国经营管理北京保利剧院、上海东方艺 术中心、武汉琴台大剧院、深圳保利剧院等32家核心剧院,拥有全国最大的剧院管理院线,2012年为观众奉献各类演出近4000场。

保利文化的"艺术品经营与拍卖"板块,以打造艺术品经营全产业链为目标,现已成为国内最大的艺术品交易平台。旗下北京保利拍卖于2005年成立,短 短8年时间便成为中国艺术品拍卖的领军企业,多次刷新全球中国艺术品拍卖成交纪录。2012年秋,保利文化成立香港保利拍卖,成功进军海外艺术品交易市 场。

保利影业投资有限公司是集电影、电视剧、电视节目的制作与发行销售、影视演艺人员的经纪业务以及电影院线的建设、经营等业务为一体的专业化投资控股 平台。本着"渠道优先,内容强势"的原则,近年来,保利影业着力开展终端影院建设,斥资组建自己的保利万和电影院线。目前,保利万和院线在北京、广州、上 海、深圳等中心城市已拥有70余家影城,300余块银幕,在业内颇具影响力。

目前,保利文化正在筹备上市,希望借助资本市场的力量,进一步壮大。

挺进能源

2006年保利地产成功在A股上市 以后,借助资本市场力量驶入发展的快车道,提前实现了集团的五年战略规划。保利的管理层在盘点集团主业后认为,军贸业务是保利的政治任务,文化产业为保利 赢得了良好的社会声誉,而未来一段时间主要的利润来源是房地产业务。要想进一步做强做大,把保利打造成百年老店,保利还需要在实业方面有所拓展,同时适度 的多元化也可以增加企业在多变的经济环境下的抗风险能力。

机会总是留给有准备的人。通过军贸合作,保利在国际上早已积累了丰厚的资源,与八十多个国家政府,数百家国际公司建立了长期友好合作关系,特别是与亚非拉的一些国家,关系非常密切,为保利进军矿产资源领域打下了坚实基础。

"以前卖装备,人家给钱我们收着,人家没钱想给你点儿矿吧,我们不要。最近几年,随着经济发展,国内资源短缺,国家号召走出去,卖装备换资源我们就要了。要了以后,通过与国内专业公司、金融机构三方合作的方式进行操作。"陈洪生介绍说。

据悉,保利已在非洲获得了两块面积上万平方公里的石油区块,正与国内石油企业联合勘探开发。还在亚洲和非洲国家获得了黄金、有色金属矿并已投产。海外油气、矿产资源领域投资开发已颇有建树。

在开拓海外资源的同时,保利发现国内的煤炭和有色金属领域也有很好的投资机会。资源业务想要在国内做强,煤炭是绕不开的一个领域,它在我国一次性能 源结构中长期还要处于绝对主导位置。保利能源公司2006年成立,在产能产量上我们短期内还不可能与神华、中煤等大型煤企比肩,为了形成差异化竞争优势, 认真分析了各煤种的成本和售价的关系,考虑到小品种对于国家战略的重要性,同时也分析了与各大钢铁集团建立战略合作关系的可能性,保利选择了焦煤和无烟煤 这个细分市场。

"在选择资源上保利是很谨慎的,不是所有矿都要,是煤都挖。"保利能源公司的负责人透露首先选择煤种,然后是煤质,资源关键是品位。后来我们进入新 疆,选择动力煤时,热值也是第一位考虑的。保利在新疆的煤热值超过六七千大卡。现在新疆和兰州地区"保利煤"已成为公认的品牌。

保利方面一再强调,拿到好的资源后,保利能源公司的第一工作重点是抓好安全生产。集团上下始终强调绝对不能要带血的利润,要用敬畏之心来看待安全生 产工作。这几年从各矿务局引进了大量各级专业领导和技术骨干,充实到到领导岗位,并通过外部招聘、内部培养并重的手段,建立专业团队,按照煤炭行业规范建 立安全、生产、技术管理体系,建立了煤炭企业管理特点的三级管理体系、部室和专业化机构设置,管理逐步走上了专业化、流程化、规范化、精细化。

如今,保利能源已经在山西、新疆拥有26亿吨优质煤炭储量,上千万吨的优质煤炭产量,在山西和新疆建立了统销平台,与国内大钢厂都有合作,保利煤的 品牌知名度也越来越高。随着未来一两年8个在建煤矿的投产,产量和效益将会有明显提升。保利在新疆还拥有一座储量大,品位高的铜铅锌矿,目前已经投入运 营。

两年前,经国务院批准,将一家央企的民爆器材生产和爆破服务业务划拨给了保利,成为了保利的第五个主要产业。五大产业之外,陈洪生一直希望办一个银行,但是因为政策原因,一直未能如愿,保利只成立了财务公司。

"金融是最高端的产业,也是现代经济中的核心,我们当时考虑资产超过1500亿元,就要搞银行,经过反复挣扎和努力,我们办了一个财务公司。但我们 还是希望能够设立一家银行,因为保利自己就有1400多亿的有息贷款。"陈洪生觉得保利在金融领域还是大有空间,"如果能给保利的战车再加上一个金融发动 机,一定能奔跑得更快。"

2001年,在时任董事长单亦和、总经理贺平的主持下,保利初步提出了第一个五年发展规划:"做大做强贸易和房地产两个主业,培育文 化、旅游和高科技三个产业。"在规划实施不久,保利管理层又发现旅游和高科技对保利来讲没有比较优势,且不适合央企做,于是又进行了整合。

将旅游项目中的 上海水族馆、临潼索道、黄河大观等,与星雅集团合作,在新加坡上市;旅行社撤销(原因:投诉很多,行业不规范,地陪混乱无法控制);高科技产业退出(没有 整建制的科研开发团队,难以持续);文化产业继续培育。

作为保利支柱产业的房地产,则放在了优先发展的地位。这样就形成了完整的发展战略和五年规划:即 "树立一个保利品牌,做大做强贸易和房地产两个主业,培育文化产业,力争用5年时间再造一个保利。