四大家族三家关张广东民营超市兴衰解读
四大家族三家关张广东民营超市兴衰解读春夏之交的零售业,总是酝酿着人们无论如何也难预料到的各种“风暴”,今年更不例外。就在广州最大的零售企业家谊岛内价爆出严重资不抵债、濒临破产之际,又一起超市危机击中广东。
5月中旬,在没有任何征兆的情况下,东莞规模最大的零售企业——章业万货突然关门,老板行踪不明,被拖欠半年货款的200多位供应商追债上门。长期以来,广东民营资本在零售业中雄霸一方。而以家族式经营起家的民营中小超市,大部分以“广州岛内价”、“珠海新七星”、“东莞章业”、“中山壹加壹”这四家当地的“老大企业”马首是瞻。
机缘巧合,这四家超市都是由三兄弟联手创业,而且创业过程中行事低调神秘,为此,行内人士美其名曰为“广东民营超市四大家族”。
但2003年,珠海新七星将股份悉数转让给深圳民润连锁商业配送有限公司,撤出零售行业。如今,广州岛内价、东莞章业再度出局,曾经风头无二的广东民营超市“四大家族”只剩下中山壹加壹一“席”尚存。短短几年时间,“四大家族”沦落至此,是什么原因让他们兴盛?又是什么原因让他们濒于灭亡?中国民营零售企业的出路在哪里,它们是否到了危急时刻?生存还是毁灭?
开篇:发家史如出一辙
托尔斯泰有句名言:幸福的家庭都是一样的,但不幸的家庭各有各的不同。
而“四大家族”则是出身都是一样的,但是不幸的原因却各有各的不同。
与四家超市老板交往密切的广东连锁经营协会会长助理黄华军谈道,“四大家族”虽然所处城市不同,但几乎有着同样轨迹的发家史。
“四大家族”中,最早成立的是东莞虎门章业商贸有限公司,它由陈章光、陈章坤、陈章霖三兄弟于1989年10月创建,先期仅是一家营业面积200余平方米的小铺。1994年3月第一家章业百货仁德店开店,该店实行会员制,开创了东莞地区会员店的先河。
1999年10月,该公司斥资开办了虎门第一家集超市、娱乐、饮食于一体的大型商场——章业万货,并成立了20多台车组成的购物免费车队。2002年9月20日,章业万货第二家营业。与此同时,章业便利店面市,至今有27家,逐渐形成相对垄断的区域优势。
中山市壹加壹商业连锁有限公司由廖皓炜、廖皓炫、廖皓辉三兄弟创办于1994年。
开业初期,主要以中小超市为主,随后扩展到大卖场业态,经过10年努力,现已发展成为拥有近30间大型连锁商场,遍布中山城乡及珠海、江门等地。
1996年底,林文斌、林文创、林文敏三兄弟组建的岛内价货仓超市诞生,开业当初第一家店铺只是广州石牌村的一个临时建筑。
之后企业不断扩张,到2002年被民润收购之前,总店数有12家,是广州规模最大的本土超市。
珠海新七星发展有限公司,成立于1996年8月,最初是一家经营面积不足100平方米的小店,由倪炳森、倪炳林、倪锦方三兄弟组成。
1997年1月1日,该公司开设的第一家经营面积约500平方米的超市在珠海开业,至1999年底,分店经营面积达8000多平方米,成为珠海市最具规模的超市企业。
记者在采访中发现,四大家族真正从事超市业主要集中于1994~1996年。这期间,改革开放逐渐深入,国民生活消费需求提升,商业零售业态的转型,给超市发展提供了一个市场空间。正大万客隆、好又多也乘机登陆内地,前者一度在广州创下单日销售超过1000万元的全球单店最高“天量”纪录。
“那个年代,市场供求不平衡,我们跟供货商拿货用现金交易,不用退货,只赚取高额的进销差价,利润空间比百货公司还高20%~30%。”回忆往昔,当年创业的一位民营老板向记者表示,就是今天,他都记得岛内价超市早上开业,中午就卖断货,下午就拿着成捆的钱去进货的情景。
“这块土地太肥沃了,只要有货,翻两番马上就能变成现钱,大家都恨不得自己多一些店铺。”
“其实,四大家族的创始人都没读过什么书,不过,他们作为‘地主’对市场了如指掌,对价格的掌握很到位。加上民营企业机制灵活,依靠这些优势,他们从小打小闹的单店经营开始变为迅速布点扩张。
”黄华军认为,环境的机遇、政策的影响让“四大家族”把握住机会,进而成为割据一方的诸侯。
中盘:发展道路各不相同
新七星、岛内价:伴大款
但这样的好日子没过多久。由于市场的饱和,1998年超市毛利率普遍下降了2~3个百分点,近半数企业毛利率降到15%以下,有些商品甚至无利销售,早期出现的超市倒了一片。
对于当初的市场环境,中国连锁经营协会会长郭戈平有一份详细的分析报告。她指出,大卖场的出现、生鲜食品经营比重的加大增添了以包装食品和日用小百货为主的本土货仓超市的压力,一些规模小、经营成本高的超市将难以为继。
与此同时,中国入世的呼声渐行渐近。这些无疑使已经出现生存瓶颈的“四大家族”雪上加霜。“单靠每年滚动积累的利润去开店,一年顶多开两三家,怎么应对入世后大鱼吃小鱼的紧迫形势?”虽然2000年一口气开了3家分店,但新七星的总经理倪锦方还是深刻感受到规模扩张的压力,“做生意最怕停滞不前,做到不大不小,哪经得起风吹雨打。
公司虽然在自己手中诞生,但论经济实力、管理效率、竞争力都与外资有较大差距,与其独立死守坐以待毙,不如尽快接纳外来资源增强竞争实力。
”
2001年初,新七星开始与海内外数家大零售商及投资公司频繁接触。同年4月,在广东省连锁经营协会组织的一次赴台考察便利店的活动中,倪锦方与同行的深圳农产品董事长、总经理“第一次亲密接触”,双方在交谈中擦出火花。
短短数月后,双方即草签合作协议。
据了解,1997年成立的民润超市,一直致力于推动“肉菜市场超市化”,当时在深圳已成功开办40家以生鲜食品作主打的连锁超市,“民润市场”一度被业内誉为代表连锁超市未来发展的一条成功模式。另外,该公司隶属于深圳农产品股份有限公司(000061 .SZ),有着畅通的融资渠道,新七星与之结合曾被认为打通了资金与业态的两大瓶颈。
“中国零售业现在面临的不是生存问题而是寻求更大的市场发展,新七星与民润的联合推动了彼此的扩张速度。”时任广州岛内价董事长兼总经理的林文创同样流露了“靠大”的意愿,签约的当天,他对记者表示,民营超市应寻求资金、人才的最大限度的流动,要么寻求上市、要么寻找有实力的公司合作,停滞不前就意味着死亡。
此后不久,岛内价迅速归入民润“大家庭”。
章业:调转盈利模式
尽管东莞章业的总经理陈章霖承认民润与新七星的重组具有可行性和示范效应,但他更担心双方融合后,民营企业原有的品牌、文化可能随之消解,陈当时曾向记者表示,他不会考虑“靠大”之路,而很可能采取上市、发行债券等办法。
这种想法并非空穴来风。广东连锁经营协会会长孙雄还记得,1998年,陈章霖在虎门国道旁边以较优惠的价格拿到一块地,并请人出谋策划,当时有人提议开汽车美容店,但结果被陈章霖否决了。1999年10月,由东莞章业商贸有限公司投资的虎门第一家集超市、娱乐、饮食于一体的大型商场——章业万货正式开业。
与以往不同,陈章霖此次采用的是持有物业的形式。2002年9月20日,家章业万货在东莞常平揭幕。2002年4月,章业丢掉家族管理模式,实行总经理制度,并成功地引进大批高素质的专业管理人才。
此间,记者曾与陈章霖有过一次对话,据陈章霖透露,该公司的盈利模式已从单纯的超市大卖场利润转移到地产升值后的高毛利,“两者的盈利能力根本无法比较。
”另外,根据陈章霖的理论,东莞零售业结构不平衡,市场远未饱和,有些地方的入市成本相当低,章业万货未来3年,将在东莞地区发展500家便利店和8家购物中心(大卖场),以大卖场为核心、以购物中心为依托、以便利店为补充渗透,结合电子商务,达到区域性相对垄断。
一旦如此,整体打包上市将是东莞章业寻求的一条可行的长远发展之路。
但有业内人士质疑,在实际经营当中,章业万货采用的一些促销方式已经背离了商家经营的底线,完全抛弃了零售行业的游戏规则,这种做法只能带来短暂的人气,但很难判断其经营动机。“据说陈章霖本人在安排好手下打理零售业务外,其全部精力已放在房地产上。
”壹加壹:巩固局部市场
相对而言,中山壹加壹比较稳健。该公司董事长廖皓炜对《第一财经日报》记者表示,当初新七星、岛内价的选择符合其阶段对资本的需求,但壹加壹一直在尝试多元化的发展,有自己的扩张进程,他们会根据不同商圈发展不同的业态。
记者调查发现,到2005年,壹加壹将发展、扩张8到10家购物中心,同时,原有部分面积较小的超市正在改建扩大成为大卖场,2006年网点将扩展到近40个,密布整个中山市。
同时,该公司还涉足餐饮业、医药、美容、娱乐、房地产等多个行业。
按照壹加壹董事总经理廖皓炫的说法,中山乡镇发展非常迅速,壹加壹的优势在于其本土化、人性化,其网点现在遍布城乡各地,品牌形象牢固,市民认知度高。
其次,作为一个家族企业,壹加壹的发展决策早已脱离家长式管理,在公司董事局里,廖氏三兄弟各有所长,各管一摊,但三人又相互警醒,以理服人,用事实说话,共同决策。一旦出现意见不统一,则在每周中层干部联席会议上表决。
这避免了盲目决策,增加了理性投资。“我们在围绕零售业主业发展的同时,每跨入一个新行业都要让它健康发展,然后才开始进入另一个行业,每开一个店都要在经营人才培养积累到一定程度、需要更大舞台和发挥空间时,才会考虑开下一个店。
”
对于这一做法,业内人士表示赞许。他们认为,在现有资源的基础上,民营零售企业一定要掌握好效益与规模的节奏。因为相对于单打独斗的大卖场而言,沃尔玛、家乐福、百佳等零售巨头更担心那些已经形成区域口碑、搭建好区域网络的本土品牌。
或许,这也是中山壹加壹存活至今的原因所在。
结局:“三大家族”陨落
“有实力零售企业要在短期内抓紧时机做大做强;不能依靠自身实力做大做强的就要靠大靠强”,对于这一观点,民营超市虽然认同,但执行的似乎并不轻松。
“岛内价、新七星是区域超市,但民润是立足全国性的企业,两者的发展思路不同,企业文化差异太大。”一位与深圳民润关系密切的业内人士表示,岛内价、新七星是广东典型的家族企业,无论是之前的经营业态,还是之后的管理机制都与民润迥异;同时,原公司的老总要实现从老板到职业经理人的角色转换,这一过程双方都难避免发生伤筋动骨的摩擦。
“民润收购不满一年,各方的矛盾就浮出水面。”这位与民润关系密切的人士向记者透露,作为上市公司属下的子公司,岛内价没有得到期望的资金渠道,因配送问题,又无法充分利用农产品的基地资源。另外,民润一直计划利用自己的股份与收购来的民营超市置换剩余股份,进而实现全资控股。
这很可能触动广东民营企业根深蒂固的“老板情节”。
果然,2003年9月,岛内价买回了自己曾经转让的股份,并与兄弟公司家谊合并。
然而正是由于这一系列股权转让的“折腾”令林氏兄弟的资金链出现危机。另一方面,尚未成型的“家谊岛内价”生鲜超市成为资金流失的黑洞,为缓解融资问题,林氏兄弟不得不继续挪出资金,求助于香港股市,而这又进一步加速公司恶化,以至于面临破产。
与广州的林氏兄弟不同,珠海的倪氏兄弟干脆与民润达成协议,转让手中剩余的股份,从而撤出零售行业。但最新消息显示,倪锦芳再次出山,重新投身珠海零售行业,但选择业态以大卖场为主。
与前者不同,东莞章业的结局有些耸人听闻。
2005年5月16日,章业万货在东莞的店铺突然关门,200多家供应商上门讨债。记者事后曾拨打陈章霖电话,电话接通后却一直没有人接,坊间传说,陈章霖已潜逃国外,但消息未被证实。目前,所有供货商正在当地政府的牵头下搬回货品。一位熟悉陈章霖的业内人士认为,起步阶段,章业万货掌握的资源成本较低,但这种经营模式对资金的需求门槛较高,很难以自有资金完成。
去年开始,国家实行宏观调控,土地、银根相继收紧,章业万货在这一层面的影响较大,很可能导致资金链问题。初步了解,东莞章业拖欠供应商货款已有半年,总数约1亿元左右。
至此,曾经叱咤广东珠三角零售行业并冀望做大做强的广东民营超市“三大家族”陨落。
记者观察
反思:从不幸中学习
早期开店都是以时间差换取市场,大部分管理靠经验。但随着规模的增大,零售业的链条变长,几乎每个环节都会产生现金流,企业的监管难度随之加倍。尤其是民营企业,普遍采取人治,公司初创时期这种形式可以带来灵活的机制,但企业一旦做大,则很难保证执行力的传达,同时容易导致内部的腐败与资金流失。
“零售企业做起来不难,只要保持供应商、网点资源丰富,但要做大却很难。”与“四大家族”有过密切合作的一位零售业人士透露,解决这一问题的关键在于提高管理水平。但民营资本通常采取低成本扩张的模式,在此方面不愿投入或投入不多,一旦扩张速度与管理不匹配的时候,资金链自然就会流血。
事实上,资金在很大程度上主导了这一系列剧情的发生。现在有一种说法,没有上市公司就做不了超市,此结论未免武断,但最能反应强大资金的支持对超市业的重要性。
据知情人士透露,家谊、岛内价投奔民润,更多原因在于后者的融资渠道以及未来的上市愿景能帮助自身做大规模,但当这两个目标都无法实现的时候,新七星选择了放弃套现退出,而岛内价选择了“赎身”,继而转求资本市场。
章业在权衡地产与零售业态的盈利能力后,选择牺牲后者成全前者,其目的还是赚更多的钱。
一位多年从事零售企业的老板向记者透露,目前民营企业在内地融资渠道狭窄,银行方面通常要求实物抵押,但超市的物业多是租赁形式,超市内的商品也是供应商的,超市本身肯本没有多少资产;另外,许多民营企业不愿公开财务,银行很难给予评级,信用贷款几乎不可能。
至于内地资本市场,变化太大,采用买壳的方式风险、资金巨大,IPO上市渠道又少。因此,许多超市都转向香港资本市场,但海外市场许多收费都是按时段标准,即便在创业板上市也要3000万港元左右,如此大笔支出,如果不占用供应商货款,超市很难自己负担。
“企业的发展很重要就是控制好节奏,不要动不动就说要做中国的沃尔玛,否则过度膨胀,很容易导致资金断链。商家要量力而行,不要一哄而上就是大规模,打造自己的核心竞争力,形成区域竞争优势才是最重要的。”
“零售业少年得志也并非好事。
”与“四大家族”有过密切合作的零售业人士透露,据他所知,“四大家族”创始人平均年龄在30岁左右,其中,中山壹加壹的廖氏兄弟年龄较长一些,做事比较稳重,可以降低一些风险。“30岁是成年人最有野心的时候,很容易因为客观环境的影响而转变心态,并不是适合做零售业的年龄,他们太容易冒险,缺乏稳健。
”据该人士透露,家谊岛内价就曾盲目与国际接轨,以至于公司管理层中港澳台同胞及外籍人士有十多人,其中有海归派博士、硕士以及曾在外企的中高层经营管理者。
财务管理团队中,拥有中国及国际注册会计师专业资格的财务人员就有20多人,相当于一个中型的会计师事务所。零售业原本就是一个微利的行业,超市一方面经营困难,另一方面成本高企不降,企业的资金链很难不出现问题的。
